38 岁接任年入 75 亿的物语集团！加藤央之凭什么实现可持续增长

怀揣使命、长期主义、健康增长，这是大部分餐饮企业的经营理想。陪伴更多伟大的中国餐饮人，不断朝着这个理想靠近，也一直是船井咨询的使命组成部分。

船井2024「70多人的大型精品游学」行程中，游学团共同探访了诸多家在日本长期、健康、稳健经营的餐饮集团，通过与他们社长、CEO的沟通学习、互动探讨过程中，收获了满满的经营理念上的触动、经营信念上的感动，以及经营战略上的新思考。

船井与大家带着这份有温度的价值，也将共同迎来尊敬时代，领航精益|9TH中国TOP餐饮掌门人大会暨船井咨询2024年终会员总会。

船井2024大型董事长精品游学 ‍‍‍‍‍‍‍‍‍

价值回顾系列：

船井2024可持续发展伟大企业大奖

物语餐饮集团

创立75年（始于1949年），年入75亿

保持【可持续增长型经营】

领航时代的价值点：

企业经营理念+可持续增长战略3大支柱

餐饮业在不同的时代，都面临着不同类型的挑战，这是一种常态。

“面对日本餐饮业的环境：人口减少，国内市场萎缩，在成熟化的市场中竞争，物语想要实现差异化，这是一个巨大的挑战，非常困难！”

“对此，物语未来的核心增长计划之一就是：要做就做NO.1的战略。为此，我们制定了可持续增长的3大战略计划。”

“创立75年的物语集团，最引以为傲的就是经营理念的持续落地。因为人的情怀和思路都要有，更要配合制度进行落地。”

2024年的东京深秋，船井2024「70多人的大型精品游学团」来到物语集团今年新搬入的东京新总部，聆听他们第四任接班人、一位38岁社长加藤央之的经营分享会，参观他们将经营理念、企业文化深度融入的办公室。

01

要做就做NO.1的战略

物语可持续增长的3大战略计划

创立75年餐饮集团的可持续增长型布局

社长加藤央之正式分享经营战略之前，首先分享了他的个人履历以及集团现状，“大学毕业第一份工作就在物语，到目前为止已经16年。一开始在门店做现场工作、店长，总部职能部门、销售、开发、设计、门店开发部门，销售和开发做的最长，2020年从总部开发升迁到CEO、社长”。

在他分享中，我们了解到在2024年度船井Sustainable Growth Company Award评选中，物语集团从11800家企业的中脱颖而出，荣获了“最荣耀经营大奖”，其最开始做的也是畅吃业态。而发展至今，它的业态涉猎、品牌布局也在持续丰富，“我们创业于 1949 年。我们最初在爱知县枫桥小地方创业，主要业态是一个非常小的关东煮，后来转型为郊外大型日料店，之后转向烤肉业态，目前我们有一个烧肉王品牌。”此外，值得一提的是，自2015年以来，中国物语便与船井携手并进，共同成长，而日本物语与船井的合作关系更是已经走过了30多年的历程。”

“日本国内，目前共有13个品牌，共计 705 家门。其中烧肉王日本有 330 家店铺。第二核心品牌丸源拉面约有 220 家店，。除此之外，我们尝试过其他业态，例如大拉面店，属于中型拉面店。”

“海外业务方面，我们目前认为自己的业务开展不足，当下拥有 4 个业态，总共28 家门店。主要在中国和印尼开设分店。目前，中国市场上的肉肉大米销售不错。”

基于这样的集团布局，再结合开篇提到的日本当下整体餐饮形势，加藤央之在现场也分享了物语集团的“可持续增长型布局”。

在成熟化的市场中竞争，同时实现差异化。为了这一目标，物语集团制定了可持续增长的3大战略计划：

战略计划1：要做就做NO.1 的品牌战略

为什么要成为每个赛道的NO 1？“第一和第二，差距非常大。”

“例如，我们希望日本消费者在想吃烤肉时,能立即想到烧肉王。他们将我们作为第一选择非常重要，因此我们希望每个品牌都能成为各自赛道中的佼佼者。这也是我担任后一直强调的事情。”

“当成为第一后，销售额的增长速度将非常惊人。这种认知度是量变引起质变，质变会大幅提升，销售额非常关键。这是一个因素。”

战略计划2：加速发展的新业态开发

“我们不断创新和打造潜力品牌，否则餐饮企业无法实现可持续增长。而创造新品牌并非一年两年随意想出就能够产生潜力。我们经过几十年的打磨和不断升级，现在才能够散发光彩。因此我们必须趁现在品牌势头良好的时候，努力发展。未来需要储备开发第二曲线和第三曲线，否则时间来不及。”

战略计划3：加快海外事业的开展

“日本国内市场正在萎缩。如果我们仅关注日本国内，肯定会显得鼠目寸光，因此必须采取行动。我们需要更好地放眼世界，将自己的业态推向世界，这对我们非常重要。”

“我们需要关注中国市场，我相信它是一个庞大的市场。我们将继续致力于打造能为中国消费者所接受和喜爱的品牌。然后接下来 50 年，我们瞄准了印尼这样一个充满活力且具有巨大潜力的国家，并在其他国家不断扩张。”

02

可持续增长要以「人」做支撑

物语以“Smile & Sexy”为经营理念

提倡员工“活出自我”

“任何战略都需要人的智商，在质上发挥自己的能量”， 加藤央之将分享的核心内容，落到了企业的经营哲学。

“物语的经营理念是Smile & Sexy，提倡伙伴堂堂正正地活出自我，坦率地表达真实的自己！人有的时候，即便有自己的想法，但是还不愿意说、不敢说或者内敛、不表达自己，进而没办法实现自己的差异化。”

“我们之所以尊重自我表达，是因为这能带来个人的成长。如果一个人只能照章办事，只能发挥50%潜力，如何让人发挥出 100%的潜力，并在工作过程中将潜力上限从 100 提升到 120，再提升到 150，这是我们的目标，也是我们实现业务目标的需要。”

作为人才建设的卓有成效的企业，加藤央之详细解读了“表达自我”与“个人成长”的深度关系。他现场分享道，主动提出自己意见的人会获得成长。人总有一天要成为领导，需要决策，这时就意味着你需要用综合性的视角，综合性地判断问题。

“这种领导力和决策能力更容易被人喜欢，并能从他人那里得到反馈和意见，进而以此磨练他们的决策能力，以及对各种人际关系和市场观察的敏锐度。”

而从表达自我到公司价值、愿景使命的维度，依然是相互支撑的关系。

坦率表达对公司的价值，加藤央之认为，“首先，在决策过程中，准确性和成功率会大幅提升。其次讨论文化可以加深对问题的研究，进而提高创新的可能性。再次，有利于公司形成讨论文化。”

而从经营理念到经营实战，物语集团也有着自己的一套完整的落地体系。因为在他们看来，人不能仅依靠情怀。更重要的是既要有情怀，又要有思路，还要配合制度让其落地。情怀、激情和制度是两条腿走路，不能偏颇任何一边。

“因此我们在招聘方面设置了各种不同的制度，并投入了大量精力。”

“在我们这样的公司，一方面理念非常重要，另一方面工作环境也非常关键。我们必须兑现理念中所提到的多元化。虽然我们现在已经做到了 100%，但是我们一直非常重视这一点希望能够实现。在招聘时，那些冲着公司多元文化的人能真正体会到自由的空气。”

因为有这样的人员培养自信，也成就了物语集团更长远的经营愿景——“我们希望将对个人的尊严放在组织尊严之上。通过最活跃、最美丽的笑容和从内心发出的朝气，让整个世界变得更好。”

“我们希望公司能为当地带来更多幸福和正面影响，为社区带来的正面影响是让这个世界变得更好，这是我们最终要实现的愿景。”

03

参观物语集团东京新总部

统一感、家庭感满满

更令游学团颇为意外的是，加藤央之说：“我们在 4 个月之前将办公室搬到新总部，也是因为经营愿景的驱使。”

“我们要求人要活泼、诚实，充满人性温暖。我们需要成立一个个对个关系紧密的大家庭，营造职场氛围。我们在 4 个月之前将办公室搬到一个大平层，这样所有人可以自然地与家人形成羁绊，每个伙伴都能自然地与更多人打招呼、交流和互动。”

“在我们看来，对于这种定性的事物，无法用数字指标衡量，我们非常尊重定性价值。即使花费巨额资金也需要搬过来，是公司为了打造公司的统一感和家庭感，每个员工都敢于直言不讳，这是一个非常重要的环境保障。”

“我认为许多定性价值无法用数字衡量，但它会成为未来的事物差异化的源泉”。

人的价值正是如此，正如加藤央之最后收尾时，对自己梦想的表达：成为餐饮行业大专家CEO可能是我的事业头衔的终点，但我追梦的脚步永远没有终点。”

在参观办公室过程中，大家也再次学习到了企业文化的真正践行。

漫步以“和”为主题的“物语大家庭”办公室，参观以Story、Professional、Family、横丁命名的各个办公房间或办公空间，基本是全玻璃化的办公室装修，为的是打破员工物理上、心理上的距离，处处荡漾着温情、包容、多元化的空气。真正实现：让每个家人成为家人，都能讲好自己的人生故事。

04

参观团对话物语集团38岁社长

Q1：董事会当时把这么大的企业交给您，您认为您身上的优势是什么？第二，您带领这家大公司面临的最大挑战是什么?

答：非常感谢您提出的问题。我认识自己的优势是‘公司里最能践行公司理念的一个人’。我之所以加入公司，是因为喜欢公司理念，是因为这家公司告诉我，我可以活出自己，至少在十几年前找工作的时候，我没有遇到过这样的公司。”

后来入职之后，公司环境告诉我真的可以“每次提出自己的意见”。有时候，我敢于提出自己的意见，能创造独特价值，并完成许多奇迹性的事情，最终反映到业绩上。公司给予我的业绩信心来源于我们公司非常重视市场营销。

您的第二个问题是接下来我应该如何操作?我认为我的最终目标不会改变——成为餐饮行业的专家，这是我的人生终极目标。我认为这是一个没有终点的追求，我希望在追求自己人生梦想的过程中， 让我们的公司朝着这张幻灯片上写的目标前进。

Q2：在长周期内，以进口食材为主的品牌会面临什么?汇率大幅波动和本币贬值导致成本大幅波动，这种情况通过什么方式管控?在长周期中，客单价的调整非常重要，我们采用什么方式?

答：我们很多业态都依赖进口食材，如何规避外汇和供应链风险?日本餐饮业不仅依赖进口，还需要考虑进口成本。

例如肉类等。美国牧场的规模与日本的养殖规模和成本 存在差距。外汇存在风险，价格上涨，无论如何涨幅都与日本国内采购完全不同。

由于日本国内的产品远远供不应求，我们没有其他选择，只能依靠进口。这是无法避免的 事情，没有替代方案。这不仅是我们一家企业的风险，对日本全国的餐饮业来说都存在风险。这无法替代，因此我们不需要考虑这个风也不担心这个问题。

第二个问题是客单价或者调价。如果你提价过猛，那么肯定会对客流量产生很大影响。涨价幅度是一项技巧。另外，不同业态的涨价技巧也有所差异。因此只要有一些手段，稍微提高价值，就可以随意涨价。以我们的烧肉王为例。目前我们的单价为3000日元，因此我们可以在日本国内开设600家店铺。如果我们的单价是3980日元，那么我们在日本国内的开店上限可能会是300家。客单价与开店潜力密切相关。这是也是日本社会的现实。

我们不能盲目地按照社会的风气，认为自己可以放心涨价。我们需要更加谨慎地控制涨价幅度。

Q3：目前你们的主业是烧肉，有300多家门店。你是否考虑过将烧肉王这个品类向全球发展?

答：感谢您的提问。首先，这可能与日本餐饮行业相关。日本餐饮行业的整个市场规模为20万亿日元。这1万亿人民币的市场是如何产生的?烤肉赛道的收入为6,000亿日元，拉面赛道的收入为5,000亿日元等。每个赛道的规模都非常大，总额约为20万亿日元。

这意味着如果可以，我们应该在各个赛道中都完成任务。在总份额中，我们的蛋糕可以切得最大。有些公司为什么只专注于单品牌?这些单品牌企业有自己的原因。源不足或者对如何将店铺发展火爆没有一定的技巧。如果他只关注一种品牌，那么可能无法实现。

您再询问我们集团为什么要开拓多品牌，最大的原因是我们有自信。我们有信心在不同赛道上完成，我相信在我们 的组织里。我们针对烧肉烤肉，可以研究出一套适应烤肉旺店的方法。

如果我们研究出适应各业态旺店的方法，那么我们有办法开发出适应不同业态的成功体系，因此我们才敢尝试这个方法。

问 ：开发品牌的成功率有多少?

答：这取决于您对成功的定义。目前有两个品牌已经完全关闭。近三年，我们开设了4个 新品牌，然后关闭了2个。有两个品牌仍然存在，虽然这个可能看起来是50%,但是与日本其他新业态开发公司相比已经非常高了。

04

物语集团参访启示：

以人为本的经营理念

他们坚持把多样性传递给员工

在性别、国别、性格上，都不会给人标签

因为每个人都有个性和创新意识，都值得好好做自己

2024年12月19日-20日，我们将与会员企业相聚上海，共聚2024会员年终总会。届时，在这座时代巨轮上，期待与伟大的中国餐饮人，一起打开更多维度的未来视角。