世界第一巨头，在中国做了个“小”CVC

投中网获悉，博原资本完成了二期人民币基金5亿元首关，该基金的目标规模是15亿。

提到博原资本可能略显陌生，换个描述，博原是全球头部汽车零部件Tier One博世集团在中国市场的CVC，背靠big name。博原资本成立于2020年，同年曾推出首期人民币基金，规模6亿元。

据了解，二期首关LP均为一期老LP，类型涵盖产业资本、国资企业、市区级引导基金等等。博世集团作为基石LP之一，预计在整只基金出资1/3左右。该基金的出资方向与博世的业务方向深度绑定，按照新闻稿口径，将聚焦在“绿色智能出行上下游、本土企业出海以 及 AI 工业应用”。

在具体探讨一家“全球头部汽车零部件Tier One”的CVC是如何做投资之前，有几个关键问题值得先一步探讨。

问题一：为什么直到2020年才搭建面向中国的市场化CVC？

作为全球产业龙头，博世早在100多年前的1909年就已进入中国市场，目前在中国拥有近60家公司和58000名员工。2023年，博世在中国的销售额高达1390亿元。

参照各类CVC在中国市场的发展历程，外企在中国设立CVC始于2000年初，互联网巨头搭建CVC多在2010年前后，本土民企普遍在2020年前后，而博原资本成立于2020年。

问题二：一家数千亿体量的全球500强巨头，为什么没把这家CVC往大了做？

博原资本目前均为人民币基金，起步规模10亿元，放国内人民币市场算中规中矩，二期目标15亿元，相比前几年高举高打、激进出手的本土制造业龙头CVC，这一规模只能说稳健。

就在上个月，投中发布了“2024年行业关注度提升最快的投资机构TOP10”，博原资本位列其中。

背靠巨头、先天优越的产业定位，想必是受市场关注的重要因素。更多的，CVC在一级市场的势能越来越强，但CVC到底该怎么玩，什么是一家好CVC，整个行业仍在摸索答案。

当一家全球产业巨头在中国做了一家市场化CVC，好奇是一定的。更深层次的问题是，背靠巨头的CVC，底色如何，目标指向哪里，具体怎么运转？除了big name，还拿得出哪些比较优势？

大巨头的“小”CVC

想讨论明白一家CVC不太容易。每一家CVC的面貌都非常具体。CVC设置在体内或体外，企业出资与否、比例多高，战略位置，业务目标，决策链条，考核标准.....每一条自带不同变量，最终排列组合成一个个贴合企业的特定形状。

“全球头部汽车零部件Tier One”的市场化CVC是怎么形成？

博原资本目前有两位管理合伙人，董事长蒋红权博士，拥有20余年汽车电子产业和投资经验，目前仍在博世任职，也是博世创投的投资合伙人。CEO朱璘，更为市场熟知的身份是戈壁创投管理合伙人，科技投资“老炮”。一位身在集团内部，有资历懂规则，有一手沟通链条。另一位深谙国内市场，懂投资懂募资，二者配合形成互补。

另外，博世中国总裁徐大全担任博原资本的顾问。

博原的架构设计是经过深思熟虑的，透着不小的独立性。

博原资本作为集团的市场化CVC设置在体外，博世集团在GP层面占股50%，不算低，但也规避了并表的51%，打开了一些灵活空间。博世在每期基金作为基石LP出资比例约在1/3，其余部分需要博原自主募集，博原也是博世集团全球唯一对外募资的投资平台。

另一个关键点，按照合伙人说法，博原资本的投资决策，包括退出策略是完全独立的，是市场化VC的运作模式。引用蒋红权博士的原话，“博原的投委会，不需要集团事业部高管批准”。

这一机制设置至少说明：不像市面很多CVC，博原并不全然是拿来解决主业问题的工具。

一家强调独立的CVC，关键就在于“独立”和“集团意志”的边界。

在近期投中网与蒋红权博士和朱璘的一次对话中，透露了博原资本的搭建始末。

蒋红权博士在博世集团全球CVC已任职17年并担任投委会成员，清楚集团投资的模式和经验。2018年底，在思考和探讨许久之后，蒋博士将“如何在快速发展的中国市场做一家CVC”的提议在集团内部提上日程。2019年，蒋博士花了近一整年时间与包括集团CEO、各个中央部门，就CVC的模式和机制问题进行反复沟通。2020年，上述机制在集团内部批准，博原资本成立。

期间，朱璘深度参与了探讨和博原资本初期的搭建，也是联创成员之一。

博原在设置上是奔着“做得长久”去的。作为一位在全球产业巨头从业投资近20年的老兵，蒋红权博士看过无数CVC案例。

在他眼中，CVC主要两类：与公司战略高度绑定，以集团利益为最大化，这种CVC普遍只具备阶段性，一旦业务重心转变或高管换届，很可能大转向、边缘化或不复存在，同样的，集团和战略被投的利益也非长久一致；另一类是“挂名”CVC，实则财投为主，没有实质的集团资源调动力。

蒋博士的逻辑是，一家CVC，前提必须是一家好VC，生命才有可能长久。有协同，有独立性，二者缺一不可。综合种种，博原资本的起步是，也只能是一家“小CVC”。

考虑到跨国巨头的机制特点和种种局限，即便起步只是一家小CVC，博原也已是难得的样本，毕竟跨国企业在国内做成CVC的案例少之又少。

新能源汽车产业主要做“四化”，电动化、智能化呈现的新特点是技术平权，创新性在不断向上游供应链延伸和分散，头部tier 1的传统优势不可避免面临分化挑战。博世这几年在中国市场非常活跃，与产业方、地方合作不断，显然是在积极参与到变化中。在快速、不确定的发展环境中，抓手定是越多越好，想必这也是博原存在的重要背景。

“独立”的CVC

背靠全球产业巨头的品牌势能和产业视角，博原在项目sourcing上很有优势。用合伙人的描述“很可能早于财投机构两三年先看到机会，牌子本身也会吸引大量项目上门合作”。

但在子弹相对有限的情况下，博原选择最大限度发挥优势。

一期基金，博原出手大概10几个项目，主要三种类型：A轮前早期投资，典型如近期的芯粤能10亿元A轮融资；有战略色彩的成长期deal，如黑芝麻C轮战略融资，芯聚能数亿元C轮融资；产业链重组带来的投资机会，典型如卡文新能源和芯联动力。

在博原合伙人看来，最有代表性的打法是第三类。逻辑在于，目前新增创业机会减少，新能源车产业链条全面跃进的时点已过，在这种情况下，真正的机会在于资本和产业结合，尤其是产业快速变革之下，产业链重组拆分带来的机会。相比拿订单换TS的基础操作，这类机会护城河更高、空间更大，更适合位于产业链中心的CVC操盘。

卡文新能源是个典型案例。卡文是由福田新能源的商用车板块剥离，福田是汽车巨头之一，但在竞争激烈的新能源车领域正处于探索期，为了进一步提升竞争力，需要引入有实力的合作伙伴助攻。带着这一诉求，福田和博世一拍即合，二者决定成立合资公司。

这是一个业务多面双赢的合作。投中网获悉，在该合资公司，博原一期基金和博世创投共同参与了投资，各出资5000万元，共占股约20%之间。

另一个案例芯联动力也是类似色彩。2023年10月，上市公司中芯集成公告成立芯联动力，主要做车规级碳化硅制造和模组封装一站式方案，除了上市公司本身，芯联动力还引入了十几家新能源产业方和车企作为创始股东，博原一期基金同样是初始股东之一。

背靠集团的产能和资源优势，与诉求匹配的产业方成立合资公司，基金层面实现低估值、高占股的出手，这是产业基金标志性的高护城河玩法。

同样的，发展成熟的集团普遍需要一个更高效、更灵活的平台，作为落地和获取信息的抓手，要规避决策流程过长、反应过慢的弊端。这种时候，体外再造一个新平台的效率往往最高。

不同阶段的企业对CVC的诉求不同，按照前文所言，博原不全然是解决集团发展的工具。除了灵活抓手的角色，按合伙人的说法，博原还有一个使命——集团生态的加固。

生态是个有点“虚”的描述。具体来讲，放在更庞大、长链条的实业，“做生态”的普遍玩法就是股权投资。在汽车产业高速发展、合纵连横、高度不确定的当下，供应商文化普遍不够牢靠，而股权投资是巩固合作、锁定伙伴的最佳工具。

CVC是一个合适载体。这也解释了博原的设置——要集团之外，以相对独立的投资、募资构建一个股权投资为连接的网络。

前文提到，一家讲独立的CVC，关键就在于“独立”和“集团意志”的边界。博原的设立显然高度符合集团当下的发展处境，但“独立”也注定了边界是动态、非标准化的。这是所有CVC都要面对的宿命般的问题，也是CVC的复杂性所在。

博原二期基金将延续一期打法，除了汽车上下游投资，AI+工业和企业出海是重点方向，尤其企业出海，符合产业大势，也高度贴合博世全球网络的优势，这也是集团重点发展方向之一。