10年7000家付费客户，一家D轮独角兽跨越险滩

记者｜何己派

编辑｜鄢子为

公司各项调整逐渐落定，马春荃心头一块大石，终于放下。

创业步入第十个年头，这位CEO，仍没有个人办公室，坐普通工位办公。过去两年，他操盘一轮关键升级。

先组建全新管理团队，所有CXO层级的高管，均为2022年之后陆续引入。

其后，研发、产品和销售变奏。例如，改革绩效薪资，在代理商分润上下功夫，提升渠道盈利能力。

马春荃告诉《21CBR》记者，合思的目标之一，是2025年扭亏为盈。

2014年，他离开奋斗了十年的用友，出来创业。赶上北大孵化器开营，三个人、两个临时工位，从“报销”场景切入，推出数字费控报销产品“易快报”。

一路狂奔，合思获软银、红杉等知名机构投资，累计融资额超15亿元，付费企业客户超7000家。

曾经，SaaS行业热钱狂涌，快马加鞭的合思，业绩连年翻倍增长。马春荃有过两天内被三拨投资人围堵，聊到凌晨4点半，追着签TS的时刻。

他也经历过很多至暗时刻。与滴滴的数据接口一度被封，资本寒冬时融不到钱，四处奔走贷款，公司账上曾只剩负3000块钱。

穿越周期，是所有企业的永恒议题。合思期望以快速敏捷的招式，变身肌肉型组织。

回看十年前，马春荃说，“行业第一”，合思做到了，如今的产品路径和能力建设，已逐步实现当初的构想。

以下为马春荃自述，经整理：

知难而进

我在用友待了十年，走访过几百家企业，他们对经营变革和敏捷管理的需求，对应着管理软件重构的巨大机会。

往这个方向找创业突破口，思来想去，落到了费控报销上，连通企业消费与内部财务管理，是财务流程最基础的环节。

我们希望，能让报销成为一件快事，所以当时给产品起名“易快报”。

图注：2015年6月29日，易快报原生产品正式上线

没有品牌、资金、产品，“三无”公司起初招揽人才非常难。

记得2015年，我去了北大，同许多创业公司一起给学生做就业分享。讲完报销，台下的学生茫然地看着我——他们对这个概念，一点也不感冒。

当时没有招聘软件，我自己在各种论坛上发贴，“小作文”吸引来了公司1号员工。现在，他已成长为合思的首席产品架构师。

那时资本市场很热，公司成立几个月就拿到了明势资本、极客帮1300万元的Pre-A轮融资，一切都挺顺。

但很快迎来打击。

2015年底，我忙着融资，正跟投资人聊天，合伙人老俞打来电话，“我们和滴滴的数据接口被封了。”

当时易快报初出茅庐，第一版产品融入了从滴滴导入消费记录等信息的功能，简便、透明、好用，是引流的杀手锏。

这件事冲击很大，但我们的想法很坚定。只要做的是有价值的事，就应该坚持下去。

没过半年，转机出现。合思成为滴滴企业版首家报销领域合作伙伴，实现了全程信息打通和统一开票功能。

公司另一个重要的助力，来自钉钉。

我们是钉钉首批合作商，也是第一个在钉钉上架的财务报销应用。高峰时，经由钉钉，一天能带来上万家企业用户。

有了流量积累，产品上线一年后，公司开始推收费，第一家付费客户，是家员工1600多人的创业企业，收了约4万块钱。

商业化和产品升级并行，团队开始构思产品2.0版本，往类似PaaS平台+低代码应用的方向走，并着手做交易商城，将数字化流程从“事后报销”，向上延展到企业消费流程这一报销的源头。

一切紧锣密鼓，资本寒冬来了。记得2017年8、9月，我见了几十家投资机构，越见越慌，到了年底，“最后一根救命稻草”回复，投不了了。

融资路断，春节过后发完工资，账上彻底没钱了。我自己办抵押贷款、信用贷，一位同样在创业的CEO朋友拉了一把，靠这些救命钱，扛过低谷。

前一年做到600万元营收的基础上，我们估计2018年能实现2000万元收入，投资机构觉得，1600万元都悬，不敢投。

那年，公司实际入账3200万元，远超预期。

组织跃升

创业以来，犯过的错很多，最需要反思的，是没有更早升级人才结构。

人才断层，让组织无法高质量地成长，工作的专业度上不去。

合思的核心高管团队，包括CTO、CFO等，都是近两年引入的，我一个个去找。他们普遍深耕To B行业20年以上，经验丰富、背景多元，无可避免会有理念和认知的冲突。

想法有分歧，不是件坏事，对我既是挑战，也是学习。

新班子第一次团建，去了北京郊区徒步。当时我脚骨折了还没好利索，去的那座山曾因疫情被封了几个月，杂草长得高，遍布荆棘，队员们身上各种剐蹭。走着走着，路不见了。

一行十几人，原计划走10公里，可路不好走，再往前，天就黑了，只好打道回府，大家喝了顿大酒。

一家公司向前发展，常遇挑战和困难，只有核心队伍的能力和经验值提上来，短期的排兵布阵和长远规划的思考，才会变得有章法。

很多变化肉眼可见。现在产品发版本，以周为单位，稳定性强，没再掉过链子。

市场层面，我们确定了春季产品发布、秋季客户大会两个节点，作为对外输出的重要抓手。

销售维度，公司调整人员绩效薪资，改革代理商分润政策，提升销售激励，改变渠道毛利亏损的局面，走向双赢。

整体看合思的进化，2022年启动业务升级，实现了报销-入账-归档的自动化、收支一体化，率先提出“无需报销”概念，类比无人驾驶，将企业费控能力按报销自动化程度，划分为L1-L5，推出全链路L4级“无需报销”解决方案。

2023年4月，公司将品牌名从产品品牌“易快报”升级为“合思”。这个名字由“HOSE”（软管）音译而来，代表我们的产品核心主张：弹性敏捷、广泛连接。

按规划，公司2025年要扭亏平衡。商城业务，是拉动盈利的重要引擎，2024年收入增速超60%。

现在，合思拥有7000多家付费客户，主要的目标客群是中大型企业。接下来，我们会持续调整客户结构，聚焦500人以上的公司，努力将占比大幅度提升。

此外重点关注两条行业赛道，连锁零售、高端制造。

前者在快速实现产业集中化，带来企业管理的压力；后者有大量专精特新“小巨人”，体量不大，但对精细化管理要求高。

蝉的哲学

2024年，合思一直在提，要帮企业挖出更多利润。

沿着这个方向，我们看到越来越多企业出海，撬动业绩增长。

开拓海外市场，面临新的管控难题，第一站就是差旅，此外还涉及财权和事权的平衡、合规风险等。

合思正在研究出海方面的产品和服务，对准客户多语种、多时区、多币种的管控需求，提供一套以差旅为先导、收支集中管理为核心的解决方案。

除了出海，产品这块，所有业务正逐渐融入AI能力的3.0平台版本，做法上，不搞大拆大建，而是模块化地更新。

L4级无需报销，合思实现了全量自动化，对账准确率能达到99.99%，进入AI时代，无需报销会加速迈向L5。

围绕AI审批等场景，我们已跟几家大模型厂商开展相关合作。

十岁的合思，还没盈利，也没有实现当初“三年上市”的期盼，但我们勾勒的蓝图，逐渐成为现实，每年帮企业省下的数千万元成本，是实实在在的。

放眼行业，几年前资本狂热，新玩家快速涌入企业软件这个赛道，存在非理性繁荣。现在，环境冷下来，逐渐回归商业的本质。

对“SaaS公司还没挣到钱”这个古老的命题，我认为，得关注原因，而非结果。

SaaS的需求是存在的，只是得找准价值点，且它本身是个长周期的投资。

打个比方，有一种“周期蝉”，蛰伏地下等待十几年，跟大部分蝉相比，算得上异类，它的生命长度，选择13年和17年这两个质数，能最大限度地避开天敌，隐藏着生存智慧。

从成长到成熟，以10年为周期跨度的SaaS行业也一样，要为了“钻出地面”，提前做大量预判和准备。