中国企业出海应该如何发展？专访日立制作所会长东原敏昭

日立制作所会长东原敏昭。受访者供图

在全球化与地缘政治风险不断变化的背景下，未来企业改革与经营趋势将会如何？中国企业如何在国际舞台上实现持续增长和竞争力提升？日前，新京报贝壳财经记者专访了日立制作所会长东原敏昭，他就企业改革、中国企业出海及未来经营趋势进行了深入探讨。

公开资料显示，日立是一家全球500强综合跨国集团。贝壳财经记者了解到，东原敏昭在书籍《冲破壁垒：日立的重生》中对自己过去十几年的改革经历及想法进行了整理汇集，他指出，日立此前陷入经营危机的原因在于“大企业病”。

在采访中，他指出，如果不是自上而下的方式，改革将难以推进。对此，企业领导者必须具备强大的领导力，包括拥有展望和规划未来的能力、具备缩小现状与未来差距的执行力、听取他人意见的倾听力并及时做出调整的修正能力三个关键点。

贝壳财经：你在担任会长期间进行了十年左右的改革，在那段时间里，主要采取了什么战略？又是如何专注改革的 ？

东原敏昭：过去十几年我们一直在改革，虽然现在整体发展情况良好，但说到十几年前日立的业绩情况，就不得不提2009年3月期财报，日立陷入了7873亿日元的当期亏损，其实那之前的十年左右，这种趋势就一直存在。比如，2006年日立集团拥有22家上市子公司，当时，经常出现的情况是，上市子公司盈利，但母公司日立却出现了亏损。

对此，我们不得不进行改革，使日立扭亏为盈。我们把业务细分为各个业务单元，推进了更为细致的盈利管理。为了将原本倚重于上市子公司的经营运作集中到日立集团整体来把控，我们开展了对上市子公司的整合。将与日立集团整体方向更紧密的业务转为全资子公司，出售关联度较低的子公司。到了2022财年，日立集团的上市子公司已全部清零。

从业绩来看，2018财年，日立集团整体的营业利润率已提高到了8%，如今，日立的盈利能力已然十分强劲，Adjusted EBITA(调整后税息折旧及摊销前利润)接近10%。

近年来我们主要通过并购来拓展业务。2020年，2021年，我们相继收购了瑞士工业巨头ABB的电网业务、具备设计思维的工程团队GlobalLogic。通过收购，我们搭建起世界一流企业的事业架构。回顾过往，占日立整体销售额三分之一的业务，已替换为全新的事业。

值得注意的是，10年前公司基本是在以较为单一的日式思维开展经营，而现在，我们有27万名员工，其中六成都是非日籍员工。可以说，员工队伍已经实现了多元化。这意味着我们拥有了一个集合了众多人群见解的环境，可以开展各种讨论再形成结论。从这个意义上来说，我们已经真正地加入了跨国企业的行列。

贝壳财经：对于所施行的改革以及战略，中国企业有什么可以借鉴的？

东原敏昭：中国在制造高性价比的产品方面，表现得非常出色。很多中国企业正在不断积极地向全球范围输出各类产品，但未来发展还是要关注各地区对象人群的需求。如果一家企业仅靠提供产品，未免过于局限。可能需要与合作伙伴携手，在更多更广泛的地区满足目标人群的需求。

贝壳财经：在全球地缘政治风险等因素的影响下，未来企业改革与经营趋势将会如何？

东原敏昭：迄今为止，大家一直在全球范围内构建供应链，策略是选择具备价格优势的地方进行生产，再将产品推向全球市场。然而，疫情的影响导致供应链被切断，再加上近两年，很多国家以自身为中心，封闭供应链的趋势似乎在逐渐显现。

从长远来看，我们应该打造一个全球化的商业运营和全球化的供应链。但是，鉴于当前各国的封闭主义倾向，我们必须在各个地区建立相对独立的供应链。这种相对独立的供应链可能会导致成本上升。然而，在整体风险的缓解和均衡中，我们需要将全球供应链在某种程度上整合到这些区域或本地供应链中。我认为这种方法在未来是必要的。

贝壳财经：你认为未来的商业领袖应具备怎样的素养？

东原敏昭：在进行改革时，领导者必须具有强大的领导力。如果不是自上而下的方式，改革将难以推进。对此，领导者需要具备三个关键点。第一，拥有展望和规划未来的能力；第二，具备缩小现状与未来差距的执行力；第三，听取他人意见的倾听力并及时做出调整的修正能力。

新京报贝壳财经记者 胡萌 编辑 王进雨 校对 王心