杨元庆：出海是联想最正确战略抉择之一｜年度25人

联想出海20年实战方法论。

文｜《中国企业家》记者 闫俊文

编辑｜姚赟

图片来源｜受访者

对于联想，今年是颇值得纪念的一年。

自1984年联想在中关村的一间传达室里诞生至今，刚好整整40周年。

2004年，联想以30亿美元收购了100亿美元规模的IBM PC业务，由此拉开了联想的全球化征途，到2024年正好20年。也就是说，在联想40年的企业发展过程中，出海占据了一半。作为第一批成功走出去、实现国际化的中国企业，联想算得上在国际化舞台上积累的经验、教训与心得最多的中国企业之一。

联想集团董事长兼CEO杨元庆告诉《中国企业家》，出海是联想做过的最正确的战略抉择之一，甚至可以说，如果没有改革开放，如果没有全球化，就没有今天的联想。

那么，联想是怎么做出海的，出海又是如何改变联想这家公司的？《中国企业家》总结为以下几条：

第一，选择最合适企业优势的出海路径。一开始，联想选择了自建式出海，但很快就发现“别说打动客户，连招个员工都难，没有长时间的资源投入和经验积累是不可能做成的”。后来联想转向并购出海的路径，从2004年“蛇吞象”并购IBM的PC业务开始，联想陆续在各地进行了一系列业务收购，并经年进行从前端到后端、从业务到职能的系统性的整合。

第二，锻造企业全球化核心竞争力。联想在全球化过程中打造了全球供应链、全球研发体系、全球市场营销体系等三大支柱，以及数字化与ESG两大基座。

第三，打造企业应对出海不确定性的“内嵌力”。这种力量就如同中国传统建筑中极为稳定的“榫卯结构”，你中有我，我中有你，环环相扣，共御风险。10月中旬于美国西雅图举办的联想创新科技大会现场，英伟达、AMD、微软、高通、Meta、英特尔这些科技顶流都来到现场，表示将和联想开展长期深度合作。

全球资源，本地交付

联想出海始于2000年。那时，杨元庆带领联想团队前往美国，拜访了包括微软、英特尔、惠普、思科在内的众多高科技企业。在加州圆石滩，他们下定决心，要在接下来的10年内，将联想打造成为一家名副其实的全球化企业。

联想出海不是一蹴而就的，也不是一帆风顺的。

比如，联想出海一开始走自建式发展，什么时候都自己来做，来建设，但这一模式联想没走通。原因在于，联想是面向消费者的出海品牌先行者，当时没有现今中国国家品牌这样的强力背书，还要背负“价廉质次”这样先入为主的标签。

“别说打动客户，连招个员工都难，没有长时间的资源投入和经验积累是不可能做成的。”杨元庆回忆。

2004年，联想以30亿美元并购IBM PC业务的方式，拉开出海大幕。而后，联想持续发力国际化战略：2014年，联想以29.1亿美元从谷歌手中收购了摩托罗拉；2017年，联想收购日本富士通等等。

联想并不是为出海而出海，而是通过出海由内而外重塑了联想，锻造联想的核心竞争力。对此，杨元庆提炼为三大关键支柱和两大基座。其中，三大关键支柱，分别是全球供应链、全球研发体系以及全球市场营销体系。这也构成了联想独有的“全球资源、本地交付”运营模式中最核心的内容。

一方面，联想充分调用全球优质资源，打造全球供应链、全球市场销售系统、全球创新研发体系，实现全球资源的高效整合；另一方面，联想又充分调动各区域市场的主人翁意识与灵活性，通过本地特色的产品和服务创新，高效灵活的本地交付，无限贴近本地市场。

例如：中国有产业链集群优势，日本有工程化优势，美国有创新设计优势，印度有软件服务优势，东欧国家有多语种商务支持优势等等。在这样的背景下，联想充分利用全球各地的优势资源，博采众长凝结成更具创新性的技术、产品和方案，以及更具竞争力的价值链。

所以，联想形成了以“中国-日本-美国”为支点的研发三角，全球统一配置和管理的采购、制造、物流网络；最后一公里的生产交付服务中心更是遍布各地，辐射全球：墨西哥供应整个北美，匈牙利供应欧洲，巴西、阿根廷、日本、印度供应客户偏好独特的本土市场，正在规划建设的沙特生产基地则供应数字化进程不断提速的中东-非洲。

正因为有全球化的资源与平台，联想才能每隔10年就步入全新发展阶段，并且每次都能抓住产业变革催生的发展机遇。

现在AI正在改变一切，联想也正在加速构筑起朋友圈。今年10月，联想和Meta联手打造基于Llama大模型的PC个人AI智能体——AI Now，将给PC带来更多想象空间。此前，Meta已经开源其Quest头显操作系统，联想就是其合作商家之一。

内嵌力，助力韧性增长

对外拓展，对内赋能，全球资源的整合也有效反馈了中国市场。出海成了一种“内嵌力”，这种力量就如同中国传统建筑中极为稳定的“榫卯结构”，你中有我，我中有你，环环相扣，共御风险。

目前，联想在全球180个市场开展业务，拥有18个全球研发基地、30多家全球生产制造基地及全球排名前十的韧性供应链。

11月15日，联想发布2024/25财年第二季度（2024年7月1日至2024年9月30日）的业绩报告。财报显示，联想第二财季营业收入达1279亿元，同比增长23.87%，环比增长15.56%；净利润（按照非香港财务报告准则）近29亿元，同比增长48%，环比增长47.32%。

拆解来看，PC业务部分，营收取得了12%的同比增长，出货量高于市场平均水平4.6个百分点，全球市场份额占了近24%。其中AI PC自4月发布，5月交付，其出货量已经占到整体PC销量的14%。据IDC统计，2024年7月至9月，全球PC出货量同比下降1.5%，联想逆势增长。

手机部分，主要是摩托罗拉带来的增长，这部分营收同比增幅高达43%，创下史上最高的季度销售数据，并且市场份额达到了近10年的最高点。市场增量主要在南美洲以及美国市场。根据IDC数据，2024年第三季度全球智能手机出货量同比增长3.8%，达到3.077亿部，持续四季度复苏。其中，联想-摩托罗拉以最高的26%的同比增长率领跑市场。

增长是结果，数据也是结果，其背后是联想出海20年的经验积累，厚积薄发。

面对180个市场的业务、7万多名高度国际化与多元化的员工，以及全球供应链上2000多家全球大中小供应商，联想是如何实现“全球领导力”，做到“有收有放”的管理？

杨元庆分享了联想高效全球治理的这套打法：首先，在决策层面，搭建高效、互信的全球高管沟通平台LEC和GLT。LEC即成立联想执行委员会，由中外核心管理层组成，作为内部管理的最高决策机构。“全球领导团队”（GLT）会议每年举行一次，主要议题是讨论公司现有战略及下一步战略；该会议的另一重目的是让联想集团董事会的独立董事成员与参与GLT会议的高管们面对面地讨论公司战略。

其次，建立规则和流程，明确目标，奖罚分明。联想仅核心管理层人员就来自5个国家，7万多员工来自全球数十个国家，文化背景极其多元。流程和规则意识也渗透到合规文化中，为联想在全球平稳开展业务奠定坚实的基础；此外，联想的发展很关键的一环是与业务集团确定业绩目标，从目标、考核到激励都能遵从“说到做到”的企业文化，并保持信息的充分透明。

此外，掌舵战略大方向的同时对区域有效放权。联想高度重视战略方向的统一，关注战略执行的落地。但联想并不会事无巨细地参与到每个本地市场的直接管理之中。有效放权是联想全球化与本地化平衡之中非常鲜明的特征。

40岁的联想正在朝着下一个10年进发。关于未来，杨元庆告诉《中国企业家》，联想的愿景和使命，就是以混合式人工智能技术、产品和服务，推动人工智能真正惠及每一家企业、每一个个人，推动“中国智造”引领全球产业发展潮流。