想在数字化竞争中胜出，需培养六项核心能力

“把钱拿出来！”在电影《甜心先生》（Jerry McGuire）中，饰演罗德·蒂德韦尔（Rod Tidwell）的小库巴·古丁（Cuba Gooding Jr.）让这些话变成了文化试金石。他不仅是在表达自己对签约体育经纪人（由汤姆·克鲁斯饰演）的担忧，他还在质疑克鲁斯的承诺。
在谈及企业的数字化和AI转型时，企业领导者、股东和董事会成员越来越多地表达着同样的意思——尽管使用的是不同的言语。虽然全球89%的大型企业正在进行数字化和AI转型，但他们从这项努力中只实现了31%的预期收入提升和25%的预期成本节约。
这一业绩记录引出了一些棘手的问题：所有这些数字化努力是否值得？我是真的需要引领行业发展，还是说做一个快速跟风者才是更明智的战略？我能否打造出为我带来持久竞争优势的数字和AI能力，还是说这只是现代营商的代价？
在企业领导者确信其价值并对如何获得价值充满信心之前，他们不太可能进行提高成功率所需的困难重重、亲力亲为的变革，就像我们在《重新布局：如何在数字化和AI时代的竞争中胜出》（Rewired： How to Outcompete in the Age of Digital and AI）一书中指出的。可是，通过使用专有数据，我们发现了数字化转型如何、在何处可以创造价值——以及企业如何行动才能击败竞争对手。
确凿的证据，真实的价值
将数字化和AI转型与运营关键绩效指标和财务业绩的改善直接联系起来的确凿证据并不多。
为解决这个问题，我们将目光转向了银行业，这个行业在数字化转型方面的历史足以得出有意义的研究结果，而且我们在银行业拥有独一无二的纵向数据集。
首先，我们使用了麦肯锡（McKinsey）的Finalta基准，该基准根据一套50项标准化指标（比如数字化/移动采用率、银行产品的数字化销售额、联络中心的人数和分支机构的数量），从2018年到2022年，每年对80家全球银行的业绩进行了跟踪。然后，我们将两项指标——客户群采用移动技术的比例和源于数字渠道的销售额比例——中的业绩分离出来，以确定20家数字化领军者和20家数字化落伍者。这两项指标被业界广泛认为是数字零售银行模式的核心指标。
接下来，我们将这些数据与麦肯锡的企业绩效分析（Corporate Performance Analytics）相结合，以了解银行在财务指标（比如股东总回报、增长、支出）方面的最终表现。然后，我们对领军银行和落伍银行的数字化和AI能力成熟度进行了盲评（即银行身份被隐匿）。
研究结果引人注目：数字化领军者创造的股东价值远远高于落伍者。2018年至2022年，数字化领军者的年均股东总回报率为8.1%，而落伍者为4.9%。领军者的税前有形股权回报率（ROTE）也明显更高，从2018年的15.5%增长到2022年的19.3%，而落伍者的增长更为温和，从13.6%增长到15.3%。
这样出色的财务业绩是领军者成功实现收入增长并更好控制支出增长的结果。2018年至2022年，数字化领军者的活跃客户群每年增长0.5%，零售收入每年增长0.8%，而数字化落伍者的活跃客户群是零增长，零售收入每年下降了1.4%。在同一时期，领军者的运营支出每年增长1.3%，而落伍者的增幅几乎是领军者的两倍（每年2.3%）。那么，领军者是如何做到如此明显地在竞争中胜出的呢？
创造难以复制的价值
价值从何而来？让我们看看“数字引擎盖”下面的情形。数字化领军者和落伍者都以相同的速度越来越多地采用移动应用程序，随着时间的推移，两者之间的差距保持在14至15个百分点（见图）。这一点不足为奇。一旦某家银行推出新的移动应用程序功能，其他银行看见后就会相对迅速地跟风。移动应用程序已成为桌面筹码。
转向数字销售提供了一个更有洞察力的答案。此时，领军者和落伍者之间的差距正在迅速扩大。在五年的时间里，领军者相比落伍者，其优势几乎翻了一番。事实上，数字化领军者的数字销售额从40%增长到70%，而数字化落伍者从8%增长到17%。
造成这种巨大差异的原因是，为了推动数字销售，领军银行的步伐远远超出了移动应用程序，对难以看到和复制的东西进行了数字化改造：从发起到实施再到服务的端到端流程。要做到这一点，他们必须组织数百个团队，这些团队能够在所有客户旅程和核心业务流程中，日复一日地开发数字和AI创新。
比如，在这一过程的前端，领军数字银行会部署个性化分析和数字营销活动，为（潜在）客户提供相关优惠。在这一过程的中间阶段，他们会创造一种全渠道体验，分支机构和联络中心的专业人员拥有工具和数据，可以在销售过程的任何阶段对客户给予支持，即使销售过程是在线上开始的。由于有自动化的信贷风险决策，这些领军银行还实时提供客户审批。在这一流程的后端，他们通过精心设计的、由现代数据架构支持的数字工作流程来推动客户自助服务。
这种转型方法的价值也体现在联络中心的人员配置上。落伍者在过去五年中增长了20%，因为他们无法控制进入数字渠道的客户的来电。相比之下，数字化领军者得以将联络中心的人员配备减少11%，因为他们受益于充分满足客户在线需求并提供有效自助服务的能力。
知道该做什么固然重要，但在“如何”方面的执行才是关键。让我们看看一家美国银行是如何开展担保贷款业务的。传统上，该银行平均需要45天左右的时间让客户获得贷款。这一过程涉及要求客户提交多份文件（比如工资单、W2表格、解释信），而后端流程（比如档案初审、文件分配、临时报告）则大量由人工操作。
为了改变这一历程，该银行的领导团队重塑了整个流程。为加快预批准速度，他们利用内部和外部数据源开发了一个包含数千万美国家庭的数据库，综合了信用、财产和收入属性。这些数据让他们可以生成个性化的预批准要约，客户只需点击一下即可接受。他们打造了移动应用优先的客户体验，客户可以根据实时数据个性化自己的要约，并在移动端或银行员工的协助下完成预填申请。他们重新设计了关键流程（比如专门的贷款“流水线”），实现了关键任务（比如初始文件刷新）的自动化，并为操作员开发了数字工具以提高生产率（比如日常工作流程管理）。他们还实现了信贷政策执行的现代化，以便在承保中能够更多地使用数据（比如使用直接存款数据计算收入），同时保持或加强银行的风险控制。
为了实现所有这些创新，他们实施了关键技术和数据功能，包括客户数据平台、AI/机器学习模型（比如倾向性模型）、数据产品（比如收入）、针对客户的数字应用程序和配送中心用的工作流程工具，所有这些都部署在基于云的平台即服务型基础设施上。
总之，这种转型的整个过程需要十多个用例，也需要为分支机构、联络中心和运营部门的代理实施大规模的变革管理计划（比如培训、重新装备）。可是，在最初推出仅18个月后，审批流程就从28天缩短至7天。这一飞跃让该银行成为领先的担保贷款发放机构，发放量增加了35%，同时将发放成本降低了20%。
在竞争中胜出所需的能力
一家公司要想在竞争中胜出，就需要像上述银行那样，在数十个客户流程和核心业务流程中进行端到端的变革。这只有在企业重新具备差异化的能力时才有可能实现。我们对200多项大规模数字化和AI转型进行的研究分离出了重塑企业需要发展的六项核心能力。
1. 制定雄心勃勃、重点突出的转型路线图。这要求企业领导者将他们的努力调整至对客户至关重要并能产生重大价值的特定领域（比如，旅程或流程）。
2. 建立一支高素质的数字人才队伍。领导者要优先考虑营造一个能吸引一流工程师并让他们蒸蒸日上的环境（比如，量身定制的职业发展道路、自主权）。
3. 打造一种运营模式，在这种模式下，数百个由业务、工程和控制资源职能部门组成的小型跨职能“群体”被调动起来应对优先解决方案。由单一旅程（或产品）所有者负责端到端的体验。
4. 分布式技术环境和现代软件工程实践，可以让整个企业——而不仅仅是IT部门——都能开发基于数字和AI的解决方案。
5. 数据产品和现代数据架构，让企业的不同部门都能轻松地为自己的应用使用数据。
6. 变革管理，以确保数字解决方案得到采用，并通过使其易于在整个企业内使用和再使用来扩展推广。
在我们对领军者和落伍者的这些能力进行的盲评中，我们发现，领军者在这些能力方面全面出众。没有任何单项能力可以解释他们的成功。所有能力都需要。在此基础上，最具差异化的能力是人才和运营模式，而非技术。随着时间的推移，这些能力会创造不断改善的客户体验，并推动单位成本的降低。经济回报随之而来。
虽然我们的研究关注的是银行业，但我们的经验反映了每个行业类似的教训和模式，无论是B2B还是B2C，产品还是服务。然而，数字化及AI转型不能以“特别项目”的模式进行。要完成这件事，整个企业必须能够提供持续的数字化创新，这需要一整套能力。努力是巨大的，但回报也很巨大。
埃里克·拉马尔（Eric Lamarre）希塔尔·恰达尔（Shital Chheda）马蒂·里巴（Marti Riba）文森特·杰内斯特（Vincent Genest）艾哈迈德·尼扎姆（Ahmed Nizam）| 文
埃里克·拉马尔是麦肯锡公司波士顿办事处的高级合伙人，“北美数字业务”的负责人，与人合著有《重新布局》（REWIRED）一书。希塔尔·恰达尔是麦肯锡公司芝加哥办事处的合伙人，与人共同负责领导数字零售银行业务，并负责北美地区的银行客户体验业务。马蒂·里巴是麦肯锡公司波士顿办事处的合伙人，与人共同负责领导北美地区的数字零售银行业务。文森特·杰内斯特是麦肯锡公司波士顿办事处的副合伙人，与人共同负责领导北美地区的数字零售银行业务。艾哈迈德·尼扎姆是麦肯锡公司芝加哥办事处的高级洞察经理，负责领导Finalta的“影响力合作关系”业务。

（转自人民日报，如有侵权，联系删除）