中国医疗器械企业出海，如何升级供应链和强化营销管理

文章作者｜波士顿咨询：贾方韧，夏小燕，刘超，晁芃

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在探索中国医疗器械企业成长新路径的征途中，“国际化”已成为不可逆转的时代洪流。越来越多的医疗器械企业将进军海外市场作为战略主航道之一，彰显出前所未有的出海决心，但前行之路却并非坦途。在这条充满未知与挑战的出海之路上，中国企业如何找到指引前进方向的灯塔？本系列文章将囊括三大篇章：

1.新地缘政治和贸易格局环境下的供应链安全

2.国际化营销升维

3.国际化管控、组织与人才建设

在本篇中，我们将深入探讨新地缘政治和贸易格局下中国医疗器械企业在海外的供应链模式转变，总结搭建全球供应链体系的关键要点，帮助企业在复杂的全球贸易环境中合理规划供应链布局，提高供应链韧性和竞争力。

在全球贸易格局经历深刻变革的今天，传统的供应链模式面临前所未有的挑战。地缘政治格局及贸易保护政策瞬息万变，对企业的海外供应链韧性提出了更高的要求。为了应对挑战，企业必须重新审视并调整供应链战略，这一变革不仅是对全球供应链布局与管理的重新定义，也是企业未来蓬勃发展的安全命脉。

01

全球地缘政治和贸易格局进入新时代

近年来，地缘政治格局变化、区域集群化及政府对产业政策的调整同重塑了跨国贸易的流动趋势与格局。供应链模式从过去基于全球自由贸易与市场准入，逐渐步入一个以区域经济联盟为核心、强化区域内部协同、集群化的经济贸易生态系统。

02

单纯依赖中国的生产基地，或使全球供应链的安全与韧性面临挑战

大多数中国医疗器械企业尚未系统性地构建海外供应链体系，而是将绝大部分精力集中于国内生产中心的建设与进口供应链的国产化替代。在此前全球贸易流通壁垒较低的时代，该种模式可极大提升企业生产的集中度和成本优势。但在高度不确定的时代，以美国301条款为代表的贸易保护措施极大影响了“中国原产”商品在海外部分市场的价格和成本竞争力。此外，印度、印尼等海外市场也有不同程度的本土贸易保护政策，在公立市场中优先采购本地生产或增值的产品，进而影响企业可触达的市场规模。

领先企业已经开始着力重构供应链模式，目前我们观察到三种模式：

• “中国+1”或“中国+2”：对于海外供应链风险相对可控的企业，可考虑延续以中国为支点，在成本低、稳定性高的海外国家增设1~2个生产基地的稳健之策。然而，企业需避免陷入点状思考，切勿为解决一个供应链堵点而上下奔走，大量投入单个方案后却发现其他区域市场也有新问题，再寻求新解决方案时人力物力已捉襟见肘。因此，企业需要系统性梳理海外不同地区业务可能涉及的风险，综合考虑战略愿景、成本等因素，树立全局观念，谋定而后动。

• 全球供应链布局：对于海外业务已经有相当规模且全球采购已有基础的企业，可以选择学习大型跨国企业，将制造和采购分散至几个全球重点基地，针对各区域集中布局供应链生产基地，形成集群效应。企业若能对本土生产优惠政策、关税环境、原产地证明、综合制造成本等项目进行较为细致的分析并加以利用，不仅可以显著降低地缘政治风险敞口下的供应链风险，还有机会最大化利用本土生产优惠，助推当地业务发展。

• 围绕终端市场进行布局：对于受激进本土保护政策影响严重的产业和国家，企业需考虑直接在终端市场建立生产能力，但要严格控制供应链转移带来的生产和采购成本，更好更快地满足当地需求，从而达到突破重点市场的目的。此外，企业还需注意政策变化的不确定性，考虑资产投入风险，以确定投入产出比及风险最优的细化执行方案。

03

从业务战略出发，系统性设计全球供应链体系

出海企业应该如何选择上述三种供应链体系构建模式？企业供应链部门必须与业务部门紧密合作，综合考虑市场潜力、运营风险、综合制造成本三大因素，对备选国家进行全面评估和判断。在当前高度不确定的时代下，企业应通盘考虑三大因素，其中，对当地/周边市场规模以及当地运营风险（如地缘政治风险、营商环境等）的判断和敏锐度变得尤为重要。

• 当地和周边市场的规模和潜力是供应链设计的起点，企业应优先考虑围绕重点市场布局海外供应链据点，同时考虑布局地的运营风险及综合成本。在重点市场或附近布局供应链不仅有利于规避当地市场的关税风险，而且有助于彰显对当地市场的承诺，提升企业在当地的品牌形象。

• 把控运营风险是设计海外供应链的基石，尤其对于供应多国市场的中心级基地，更需要确保其生产供应的稳定性。要全面考虑当地的政治、治安环境，与其他主要市场国家/联盟的贸易协定，以及物流网络的稳定性等因素。通过前瞻规划和有效管理，避免由于国家动荡、物流问题、关税风险等原因导致生产运输停滞，从而确保产品能够持续供应，避免供货不足的情况。

• 综合制造成本不仅要考虑显性成本，也要充分考虑潜在的隐性成本，包括生产供应和物流运输速度对交付时间的影响、本地劳动力技能水平对良品率的影响等等。虽然这些隐性成本不会直接体现在财务报表中，但如果不能进行精细化管理和有效的风险把控，也将大幅增加企业的生产运营负担，造成资源浪费。

企业也可前瞻性地布局全球“双循环”或“多循环”供应链体系，即彼此独立但互相支持的区域性供应链网络。例如，企业可以分别以中国和其他海外市场为中心进行区域性布局，优先提升当地的主打产品的供应链能力，从而最小化各类风险下对供给的冲击。放眼全球，大型跨国医疗器械企业多已形成类似全球供应链体系布局。例如，领先医疗设备和耗材企业多在全球形成数套区域供应链体系，除部分核心部件在1~2个地点生产、统一供货全球之外，基本可实现区域内稳定循环。此外，企业也可以考虑在一些本土保护倾向强、市场潜力大的国家单独设厂，以满足市场准入的本土生产要求，换取更高市场份额。

04

策略性设计产品转产方案

明确了海外供应链的整体布局后，中国企业需进一步制定各产品的海外转产方案。整体而言，企业可考虑将生产环节分为三类，对应不同的转产策略:

• 简易组装环节：较低附加值/难度的零部件组装，转产难度较低，企业无需大量投入即可实现。目前多数中国企业在海外仅进行此类环节，以达到突破当地市场、降低关税等目的。

• 高值重要环节：为应对部分海外市场对本土生产的优先采购政策或降低关税成本，企业可有选择性地将高附加值生产环节转产至海外。这类转产方案需要企业对原产地进行策略性选择，详细了解各国家对原产地证明的具体要求，这通常包括税则归类改变或达到一定的当地增值比例。需要注意的是，转产高值环节应尽量放在环境稳定、管理难度低、风险可控的地点。

• 关键技术环节：对于核心工艺环节，出于专利保护的考虑，企业仍可以优先考虑留在中国市场，如有不得已需要转产到海外的情况（如高额关税、禁止中国产品进口等），可探索合理利用第三国加工等手段，实现原产地证明的改变，但需要做好工艺保护措施，防止核心技术的外泄。

从中国生产中心的深耕细作，逐步迈向全球供应链的宏伟布局，这一转型过程不仅是对企业发展战略的升维调整，更是对综合实力与前瞻视野的全面考验。全球供应链转型是“一把手”工程，要求企业领导者具备独到的战略眼光和坚定不移的执行力度，以供应链部门为牵引，协同研发、财务、物流、采购、营销等多个部门共同推进。

在国际化浪潮的推动下，中国医疗器械企业的出海之旅已是大势所趋。面对广阔的国际市场，回答好“去哪里、怎么去、怎么管”的一系列问题，成为企业能否成功在海外立足的关键。然而，我们观察到不少医疗器械企业在这一过程中仍存在战略规划不足、管理体系孱弱以及进入策略模糊等问题。本文将基于这些痛点，结合BCG的项目实战经验，抛砖引玉，把握出海先机，绘制成功商业蓝图。

05

国际化营销的三大常见痛点

当下中国医疗器械企业纷纷将海外市场视为推动业绩增长与战略版图扩张的核心阵地，并为此投入了可观的资源。然而，理想与现实之间往往存在差距。许多企业发现，尽管雄心勃勃，实现这些宏伟目标的路途依然漫长且充满挑战。通过深入的项目实践和行业观察，我们总结了中国医疗器械企业普遍面临的三大国际化营销痛点：

1.市场进入 “先放枪、后瞄准”：大量出海企业在海外拓展时缺乏全盘指引与定力，容易受到短期利益的诱惑，贸然进入大量长期增长动能不足的市场。在企业中后端能力尚不完善的情况下，遍地开花的模式可能会影响向客户承诺的交付兑现。即使最终成功满足了对客户的承诺，企业需付出的资源和成本也会远超预期。

2.不清楚“该找谁、怎么谈”：出海初期，企业在海外的资源、能力以及市场洞见往往有限，难以精准把握驱动业务增长的支点，同时对当地具有深厚实力与广泛影响力的合作伙伴及经销商网络缺乏全面了解。此外，在构建海外生态系统时，企业在出海初期往往难以平衡资源及重点。在整合政府/机构资源、携手优质合作伙伴、联动专家网络等诸多方面，面临策略构想、资源配置、实施能力等方面的短板。

3.总部“不会管、不能管、不敢管”：处于出海初期阶段的企业往往还未能建立有效精干的营销管理体系，以散点式、机会性布局为主，导致区域能力地图不清晰、管理盲区众多、总部—区域拉通能力滞后。因此，企业在海外市场的发展动能完全依赖当地总经理自身的能力与魄力，企业战略策略难以有效渗透至前线，更难以充分调动总部的资源支持，形成了战略执行层面的“孤岛效应”。

06

中国医疗器械企业出海破局之道

针对以上三大常见痛点，医疗器械企业有必要在开拓海外市场前先进行全盘的思考及规划，保证实际出海过程中方向不跑偏、落地不变形。具体来讲，企业要能够回答去哪里、怎么去、如何管三大问题。

去哪里：识别战略重点市场

首先，企业需全面评估市场规模及潜力，并结合宏观趋势和整体风险，确立市场优先级及进入顺序。在实际操作中，可尝试从以下三大维度进行研判：

1.市场吸引力：市场规模及增速、价格及利润水平、对其他市场的辐射效应等

2.进入难度：竞争格局、本土保护政策、政策法规壁垒等。此外，企业也需考虑不同区域及终端细分客群对中国品牌及临床证据认可程度所带来的潜在进入壁垒，结合企业产品优势和卖点，综合评估进入难度

3.风险评估：地缘政治风险、贸易风险、经济风险、货币风险等

怎么去：选定最佳市场进入模式

其次，企业要基于详细的市场洞察和当地能力基础，选择最佳的海外市场进入策略。具体来讲，企业要在商业模式以及实体架构两方面进行决策。

1. 商业模式

可采用贴牌代工、经销拓展、收购当地企业、自建直销团队等多种模式。具体要根据当地客户的购买习惯和KPC、企业自身能力、市场战略意义和竞争格局等因素，结合企业投资和利润要求综合评估。

例如，东南亚是一个高度分散且公立主导的市场，企业需要在当地寻找有深厚实力的经销商；日本市场的本土保护意识很强，中国品牌突破往往非常困难，基于自己的产品特点，企业可以考虑合伙或贴牌代工模式；而在成熟的欧美市场，行业普遍采用直销模式，但企业早期也不乏通过寻求代理商等方式实现早期快速突破。企业需要综合评估整体收入预期、投资及盈利目标等战略指引，结合当地市场特性及资源，匹配最优商业模式，高效实现战略落地、驱动业务增长。

2. 实体架构

在选择合适的海外实体架构时，企业首先需要全面了解当地市场在外资持股上限、本地品牌要求、政府审查等方面的限制，从而决定是否可以通过全资子公司的方式进入。其次，产品注册证持证人监管要求及经销商持证/换证风险也是决定企业在当地采取何种实体架构的重要考量。

例如，印度政府在2020年修订了外国直接投资（FDI）政策，要求来自包括中国在内的，与印度陆地接壤的国家的投资必须获得政府的事先批准，这改变了以往大部分情况下适用的“自动审批路径”。这项政策变动意味着中国企业在印度的投资从自动路径变为了政府审查路径，影响直接投资、兼并收购、证券投资、风险投资等多种类型的投资活动。同时，印度政府保留了审查任何可能对国家安全造成影响的投资行为的权力，并可以此为由阻断已经发起的外资投资行为，要求本地生产作为附加条件，或对中方的股权及管理人员比例等进行严格要求。因此，中国公司在印度可考虑的选项大幅缩窄，且执行难度较高。

如何管：营销管理升级

最后，企业应着力建设上下齐心、使命必达、敢闯敢拼的海外营销铁军，为海外市场拓展打下坚实的基础。 具体来说，企业需要做到如下三点。

1.系统的营销管理机制：首先需要确保总部与区域的战略方向统一，就战略解码及区域的SP、BP达成一致。日常营销管理需要对业绩进行定期审视、对策略进行及时复盘调整。同时还要在日常管理中对团队和经销商的表现设置严格的监督和考核机制，有效形成闭环。

2.统一的管理语言：确保团队成员在统一的框架下工作，使用相同的术语和标准来评估管理结果，避免出现“3个人用5套语言看4套数据”的情况，提高营销管理效率。

3.提升营销团队“能力、动力、精力”：能力需要完善人才筛选机制，招聘“精兵强将”并构建系统性的销售培训体系，逐步升级培训内容与工具，对营销团队进行持续支持与赋能；动力需要合理的销售绩效目标牵引以及有吸引力的激励机制；精力则需要合理的客户规划和销售团队部署优化，打造高效的销售管理体系，在优势战区有效部署资源，以最大化销售资源利用效率。

在错综复杂的国际化浪潮里，明晰市场战略优先级、精选合适的市场进入策略、搭建科学的营销管理体系，以实现高效突破，成为企业海外征途中的关键航标。对这些策略的精心设计和实施将助力企业在国际竞争的激流中抢占先机。

编辑 | Weizheng

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