集团总部如何对下属成员企业的制度体系建设做好有效管控

中天华溥张宏波：集团总部如何对下属成员企业的制度体系建设做好有效管控

作者：中天华溥首席专家 张宏波

前言

要想建立集团制度管控体系模型，必须要研究究竟哪些因素会对集团制度管控体系产生影响，这些因素就是决定集团制度体系管控模式的驱动因素，而通过对驱动因素的把握来设计集团制度管控体系，就成为本文集团制度管控体系模型建立的核心思想。

从制度管理的角度来看，共有两个因素对制度体系建设产生影响，一个因素是一个制度体系到底在哪些范围、哪些领域产生作用，也就是制度体系适用的范围；另一个因素就是制度体系制定的权力究竟掌握在哪个组织层次，也就是制度体系制定的权力分布。

正文

根据制度体系建设管控模型驱动因素，制度体系的管理范围与权力配置两个因素对制度体系的管控模式产生影响。为了叙述方便，我们分别给这两个因素定义，定义将从集团总部的角度出发，因为集团总部制度管控体系关注的是集团总部对每个业务单元制度体系建设的权力配置，在此权力配置情况下所建设制度体系的管理范围与管理领域。在这种条件限制下，我们将制度体系的管理范围定义为管控内容，将制度体系的权力配置定义为管控强度。

管控内容

管控内容是指集团制度体系所适用的领域与范围，也就是集团制度体系所能够作用到的下属业务单元的业务模块。

我们将集团总部对某一下属业务单元的管控内容分为四个层次，从小到大分别是零点管理、散点管理、模块管理、全面管理。

零点管理：集团总部对下属业务单元在制度管理层面没有任何涉及，也就是在制度管理层面，集团总部对下属业务单元任何领域都不做管理。

散点管理：集团总部选择自己感兴趣的关键点进行管理，由集团总部通过制度上对这些关键点进行管理，这些管控点是总部主动选择的，对集团总部的整体运营产生较大的影响。比如有些集团对下属业务单元的大额资金、大额投资、领导班子的薪酬进行制度化管理。

模块管理：集团总部选择自己感兴趣的业务模块进行管理，由集团总部通过制度对在这些关键的业务模块进行管理，这些业务模块也是总部主动选择的，总部认为这些模块的运营会对集团整体产生较大的影响。比如有些集团对下属业务单元的财务管理模块、技术研发模块、人力资源模块进行制度化管理。

全面管理：集团总部认为下属业务单元对集团整体运营影响很大，属于集团的战略性核心业务，下属业务单元产生任何风险都会影响到整个集团的生存与发展，而下属业务单元的所有制度都会影响到业务单元的具体运营，任何领域的放弃都让集团总部放心不下，因此所有领域的管理制度都要纳入到集团总部的管控内容。

管控内容的分布是依照管理范围的大小展开的，空白管理的管理范围最小，也就是零，全面管理的管理范围最大，业务单元所有的领域都在集团制度管控内容内。需要说明的是，管控内容的高低是从集团总部的角度出发来判断的，集团总部制度管理范围最小时，也正好是下属业务单元制度管理范围最大时。

管控强度

管控强度指的是集团总部对下属业务单元制度体系的管控程度，也就是在业务单元制度体系建设这个领域，集团总部与下属业务单元的权力配置情况。总部根据自己的战略、能力、精力以及对业务单元对集团整体运营的影响程度，决定制度建设权在集团总部和业务单元之间的权力分配态势。

我们将集团总部对某一下属业务单元的管控强度分为四个层次，从弱到强分别是缺位管理、备案管理、审核管理、编制管理。

缺位管理：所谓缺位管理，就是集团总部不对业务单元的制度体系做任何管理，任由下属业务单元自行建设制度体系并执行，集团母公司不做任何过问。

备案管理：备案管理的含义是，下属业务单元负责建设本企业的制度体系，编制具体制度，但是必须要将本企业自行制定的制度体系提交给集团总部备案。

审核管理：所谓审核管理，是指下属业务单元自行建设本单位的制度体系，编制具体制度，但是制度体系框架与具体制度文本必须要提交集团总部审核批准后，才能正式发布执行，未经集团总部审核批准的制度，是非法制度。

编制管理：在编制管理模式下，下属业务单元变成一个纯粹的制度执行主体，集团总部负责规划设计下属业务单元的制度体系框架，并负责每个制度的编制工作，经过集团总部编制的制度一经下发就在业务单元内部生效，在下属业务单元发挥监督与控制作用，而下属业务单元将不再另行制定制度，在集团总部下发的制度体系之外，下属业务单元所制定的任何制度，都不具有法律效力。

管控强度的分布是按照总部对业务单元制度管控强度的强弱分析，缺位管理的管控强度最弱，也就是不做任何管理，编制管理的管控强度最强，完全剥夺了下属业务单元的制度制定权。需要说明的是，管控强度的强弱是从集团总部的角度出发来判断的，集团总部制度权力最弱时，也正好是下属业务单元制度权力最强时。

制度管控模型

我们将制度体系中的两个因素分别作为十字坐标中的纵向与横向两个维度，即“管控内容”维度与“管控强度”维度，每个维度都按照强弱以及大小分成四个层次，以此建立集团制度管控体系的十六宫格，也就是集团制度管控体系模型（见图1）。

图1：集团制度管控体系模型

在横向管控强度与纵向管控内容两个维度的交叉点，形成集团制度体系的不同管控模式，根据图1所示，集团制度管控体系共分为十类管控模式，下面做逐一说明：

空白式管理：在管理内容上，集团总部对下属业务单元所有业务领域的制度都不做任何管理，在管控强度上，集团总部的制度管控是缺位的，强度为0。这是一种最为低度的制度管控模式，低到集团总部对下属业务单元的制度体系没有任何作为，将制度管理权全部拱手送还给下属企业自己手中。

散点/备案式管理：在管理内容上，集团总部选择自己最为关注的几个关键点，对这些关键点的制度体系建设进行管理。在管控强度上，集团总部采用的管控手段为备案。即集团总部要求下属业务单元自行编制本单位的制度，但是某些关键点的制度要提交总部备案。如，《下属业务单元大额资金使用管理制度》提交总部备案；《下属业务单元领导班子薪酬管理制度》提交总部备案等。

散点/审核式管理：在管理内容上，集团总部选择自己最为关注的几个关键点，对这些关键点的制度体系建设进行管理。在管控强度上，集团总部采用的管控手段为审核。即集团总部要求下属业务单元自行编制本单位的制度，但是某些关键点的制度要提交总部审核批准后才能执行，在这关键点的管理制度如果没有经过集团总部的有效审批手续，不具有法律效力。如，《下属业务单元大额资金使用管理制度》提交总部审核批准后执行；《下属业务单元领导班子薪酬管理制度》提交总部审核批准后执行等。

散点/编制式管理：在管理内容上，集团总部选择自己最为关注的几个关键点，对这些关键点的制度体系建设进行管理。在管控强度上，集团总部直接负责这些关键点管理制度的编制工作。即集团总部自行编制下属业务单元在这些关键点上的管理制度，经过征求下属业务单元的专业意见后，直接下发执行，下属业务单元在这些关键点的管理上，不得再自行制定相关的制度。如，《下属业务单元大额资金使用管理制度》由集团总部编制、下发执行；《下属业务单元领导班子薪酬管理制度》由集团总部编制、下发执行等。

模块/备案式管理：在管理内容上，集团总部选择自己最为关注的几个业务模块，对这些业务模块的整体制度体系建设进行管理。在管控强度上，集团总部采用的管控手段为备案。即集团总部要求下属业务单元自行编制本单位的制度，但是某些关键业务模块的制度要提交总部备案。如，《下属业务单元财务资产管理制度体系》提交总部备案；《下属业务单元人力资源管理制度体系》提交总部备案等。

模块/审核式管理：在管理内容上，集团总部选择自己最为关注的几个业务模块，对这些业务模块的制度体系建设进行管理。在管控强度上，集团总部采用的管控手段为审核。即集团总部要求下属业务单元自行编制本单位的制度，但是某些关键业务模块的制度要提交总部审核批准后方可执行，这些关键业务模块的管理制度如果没有经过集团总部的有效审批手续，不具有法律效力。如，《下属业务单元财务资产管理制度体系》提交总部审核批准后才能正式执行；《下属业务单元人力资源管理制度体系》提交总部审核批准后才能正式执行等。

模块/编制式管理：在管理内容上，集团总部选择自己最为关注的几个业务模块，对这些业务模块的制度体系建设进行管理。在管控强度上，集团总部直接负责这些关键业务模块管理制度的编制工作。即集团总部自行编制下属业务单元在这些关键业务模块上的管理制度，经过征求下属业务单元的专业意见后，直接下发执行，下属业务单元在这些关键业务模块的管理上，不得再自行制定相关的制度。如，《下属业务单元财务资产管理制度体系》由集团总部编制、下发执行；《下属业务单元人力资源管理制度体系》由集团总部编制、下发执行等。

全面/备案式管理：在管理内容上，集团总部对下属业务单元所有的业务全部实行制度化管理，下属业务单元所有的管理制度都要纳入集团的管理范畴。在管控强度上，集团总部采用的管控手段为备案。即集团总部要求下属业务单元自行编制本单位的制度，但下属业务单元自行编制的所有制度，全部要提交总部备案。

全面/审核式管理：在管理内容上，集团总部对下属业务单元所有的业务全部实行制度化管理，下属业务单元所有的管理制度都要纳入集团总部的管理范畴。在管控强度上，集团总部采用的管控手段为审核。即集团总部要求下属业务单元自行编制本单位的制度，但是所有的制度全部要提交总部审核批准后才能执行，任何没有经过集团总部的有效审批的制度体系，不具有法律效力。

一体化式管理：也就是全面/编制式管理，在管理内容上，集团总部对下属业务单元所有的业务全部实行制度化管理，下属业务单元所有的管理制度都要纳入集团的管理范畴。在管控强度上，集团总部直接负责下属业务单元所有管理制度的编制工作。即集团总部自行编制下属业务单元所有的管理制度，经过征求下属业务单元的专业意见后，直接下发执行，下属业务单元在业务运营中直接执行集团总部下发的制度，不得再自行制定任何相关的管理制度。

制度管控总结

通过制度管控模型的建设，使集团性企业，特别是多元化集团企业能够在制度管控上有所依据，牢牢把握各级制度的管理权，通过管控手段的不断深入，来确保集团内的制度管理更加科学化与规范化。