华为是如何培养干部的

任正非说：“要让十几万“秀才”变成骁勇善战的“战士”“将军”。要让想跑的马有机会跑，让能跑的马跑得快。”

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众所周知，为人大多都是高学历，用过去的老话说就是“秀才”。“秀才”最大的特点是有知识，但缺点也很明显——脸皮薄、自视清高。

华为董事会秘书江西生曾去拜访一位邮电局局长，他推门进去，不敢正眼看对方，涨红着脸将资料放在桌上，说了一句：“局长，这是我们公司的资料。”然后拔腿就跑了……然而就是这样一位说话都脸红的“秀才”，在一年后成了华为第一任市场部负责人。江西生后来说道：“脸皮就是在一次一次的经历中磨厚的。”

从“秀才”到“将军”，是华为人的职业发展路径。而对于华为来说，挑选人才犹如大浪淘沙，要在沙子里筛选、培养出“脸皮厚”、个性坚强的“金子”。华为一波一波的“秀才”，包括如今的90后、95后员工，都是这样被塑造成“英雄”和“将军”的。

1.从“秀才”到“将军”的四部曲

在华为，从“秀才”到“将军”，要经过系统的训练和实践，主要包括严格选拔、系统培训、导师制和“压担子”四大核心步骤，简称“四部曲”，如图—1所示。

第一部曲：严格选拔

华为对于干部的选拔是员工实现从“秀才”到“将军”的关键环节之一。关于选拔的标准，在《华为是如何选拔干部的》已详细讲述，这里不再赘述。

第二部曲：系统培训

刚刚从大学校园走出来的年轻人，对于理论知识的学习比较多，但当理论付诸实践时常常会产生问题，他们在理论知识与现实工作之间难以找到一个连接点。就算是之前有过相关经验，他们在进入新环境和接手新工作时，难免会存在一定的不适应性。这时就需要系统、有效的岗前培训，来预防这些可能出现的问题。华为全方位、针对性强的岗前培训，能让员工迅速融入工作。

第三部曲：导师制

任何一位新员工在入职华为后，都会有一位导师来带领他。在导师的帮助下，新员工能够更快地融入工作。导师的职责主要有两方面：一是在技能和工作上对新员工进行指导，让员工的工作能力得到有效增长；二是在思想和价值观念上进行指导，让员工能够迅速建立起与华为核心价值观相匹配的个人价值观。

第四部曲：压担子

从入职华为的那一刻开始，员工就会面临各种绩效考核。无论是新老员工还是干部，都面临着以结果为导向的绩效考核，这个考核在华为内部被称为“压担子”。

绩效考核优异、对企业有突出贡献的员工，就有可能得到晋升或破格提拔。从“秀才”到“士兵”，从“士兵”到“士官”，再从“士官”到“将军”，员工都是根据自己的真才实学，在各自的岗位上兢兢业业、勤勤恳恳地做出贡献，再通过绩效考核一步一步达成的。

2.选拔程序：“三权分立”

华为在干部选拔过程中采用“三权分立”的方式，这三项权力分别是建议权与建议否决权、评议权与审核权、否决权和弹劾权。

这三项权力在干部的选拔流程中遵循一定的先后顺序，如图—2所示。

在华为，这三项权力分别由三个不同的组织行使，以起到相互制衡和牵制的作用。

在华为的各级管理层中，有两个特定存在的组织：行政管理团队（administration team，AT）和经营管理团队（staff team，ST）。这两个组织贯彻了整个权力的行使过程，下面我们将结合三项权力展开论述。

建议权与建议否决权

建议权由负责日常直接管辖的组织来行使，比如对于某个干部的建议权，就由其所属团队的AT来行使。

ST是由组织内部的一把手组成的，主要做一些决策型工作，起到“拍板”作用，也担负着最终的责任。AT的成员是从ST的成员中选拔出来的，AT主要是在干部的选拔和评价工作中行使权力，比如绩效考核、薪酬调节、股份分配等。

对于干部的建议权由其所属的组织的AT来行使，对于在矩阵组织中的这些部门的否决权，由矩阵里的其他组织来行使。

评议权与审核权

评议权由负责促进公司员工成长的培训组织——华为大学来行使。审核权由日常行政管辖的所属上级组织来行使，也就是由行使建议权的组织的上级部门来行使。

否决权与弹劾权

通过华为“三权分立”示意图，我们可以看出，否决权与弹劾权归属于党委。党委是独立于其他组织之外的，其决定了华为全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的方向。

在干部选拔中，党委拥有一票否决权，如果党委根据某员工的工作表现，认为其不适合担任某岗位的干部，就可以行使否决权。弹劾权是在干部的日常管理中行使的，某干部如果在工作中被查证存在违纪违规行为，党委就会行使弹劾权。

华为的内部管理组织包括办公会议、行政管理团队、委员会等，他们职能和责任各有区别。比如办公会议主要负责部门内部的日常运作，领导针对员工的日常工作与之进行会谈，在这个流程中，强调首长责任制，以首长最后的决定为准；行政管理团队一般负责组织内的人力资源事宜，比如干部选拔、人员调岗等，在团队内大家共同商讨，每人都可投票；委员会主要负责确定企业的发展方向、重大战略等。

在选拔和任命干部的过程中，部门一把手具有提名权，可以提名自己看好的员工，但不能批准员工是否能够上任；行政管理团队能够批准员工是否具备该岗位的上任资格，但没有提名的权力；委员会对以上组织的决议享有否决权；党委对干部的品德会有一个考察，如果党委觉得此员工的素质、品德不能胜任该岗位，就可以对其上任的决议予以否决。

华为把“三权分立”的方式用在干部选拔上，以此来确保选拔的公正性和公平性。“三权分立”的方式也可视为华为对行政主管个人权力的一种制衡。

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华为对于新干部不仅有“管事”的青训班赋能和“管人”的FLDP，还有“新干部90天转身计划”，目的是让新上任的干部尽快完成角色转变，成为一名合格的管理者。

1.管事：项目管理——青训班

“青训班”是华为的青年管理干部特训班。青训班强调训战结合，从项目管理与经营中选拔、发展后备干部。

所以要想成为华为的干部，一定要有相关的知识储备。从某种意义上来说，青训班就是教干部如何“管事”。

对此，任正非说：“美军从士兵升到将军有一个资格条件——要做过班长。将来华为干部资格要求一定要是成功的项目经理，有成功的项目实践经验。”所以，华为以项目管理为主线来培养干部，青训班主要针对项目管理展开，尤其是从事市场和交付方面的管理干部。因为研发部门的侧重点不同，所以华为大学专门针对研发部门设立了培训内容不一样的青训班如表—1所示。

华为的青训班是收费的，就像华为大学的一些专业培训一样，目的是让培训的投入和产出相抵。在青训班的培训内容中，因为以项目管理为主，所以培训会模拟一个端到端的项目管理和经营的全流程。

青训班的培训分阶段进行：

第一阶段：网课认证

华为将一些基础的理论知识放在内部学习平台，供干部自行下载学习。

第二阶段：集中沙盘演练5天

这个阶段针对已经完成自学并通过相应考试的干部。集训的时间一般是5天，集训类似于沙盘演练，培训方式就是对一个项目进行模拟，让相应干部从项目开始一直实际参与直到项目结束，而且这个项目一般是华为真实工作中的经典案例。之后，专业的教练会根据干部的表现，对干部做出评价，并指出他们的问题、讲解其中蕴含的知识点。

第三阶段：项目实践2~3个月

5天集训结束之后，干部培训进入第三阶段——直接参与一线项目管理，并承担一定的工作任务，甚至一个关键岗位的职责。华为大学会与一线部门协调，根据每个干部的个性特点，将之安排进不同的项目。

第四阶段：答辩认证

在项目结束之后，学员要到华为大学参加评审答辩。答辩不合格的学员，无法获得结业证书，这也就意味着这次培训是失败的；答辩合格的学员，会进入华为储备干部资源池并被分类，未来华为在进行干部选拔管理时，会优先从资源池里挑选。

青训班的培训侧重于将理论知识付诸实践，引导学员在实践中理解管理方法。其中的培训项目是华为大学邀请数十位专家，花费数月精心制定和开发出来的。

除了知识培训，华为大学还组织学员进行拔河、拉歌等活动，让学员通过这些活动培养团队荣誉感，互相增进了解，以便在工作中能够更加和谐。

2.管人：从骨干到管理者的转身——FLDP

对于一个志在成为“将军”的华为干部来说，仅靠业务的项目管理赋能是不够的。一名合格的基层管理者，不仅要会“管事”，还要会“管人”。

那么，华为是如何教干部“管人”的呢？

华为大学针对中基层管理者有一个赋能培训项目，叫“FLDP”，FL是first line的缩写，即一线管理者。

华为对于基层管理者有两层定义：一是在一线，不单指在业绩一线，更指在管理一线；二是通过管理个人贡献者来管理工作，而不是通过管理其他管理者来管理工作。

在华为，基层管理者有几千名，在公司占据很大的比例，这还不包括储备资源池里的后备干部，所以对于管理者的赋能，是华为培训工作的重点。基层管理者处于整个管理金字塔的最底层，基层是否稳固，直接决定了上层建筑的稳定性。所以华为大学管理类项目中开班最多、频次最高的也是FLDP项目。

华为的FLDP项目主要分为5个阶段，如表—2所示。

第一阶段：自学与考试

在华为的大多数培训中，理论知识通常要求员工自学，这就要求员工具备一定的自学能力。在华为内部的网络学习平台iLearning上，培训负责人会及时发布相关的管理理论知识，员工可自行下载学习并参加考试。

第二阶段：封闭式集训

在通过自学考试后，学员会被统一安排进华为百草园或安普酒店等，参加封闭式集训。集训内容主要包括管理的角色认知、绩效管理、人力资源知识、公司相关流程等。集训采取半军事化管理，有早操等训练安排。

第三阶段：实践检验

学员在结束集训、返回工作岗位时，还需要经过一段时间的检验，时长为5~6个月。在实践检验的过程中，员工首先要结合工作具体内容对培训中学习到的知识，进行消化和理解。

此外，学员还需要搜集管理和文化案例，对这些案例进行汇总和编辑。这些内容会经过评审委员会评定，如果质量过差，则需要重新编写；如果质量非常好，那么有可能被录入华为心声社区、《管理优化报》或《华为人》等内部平台或刊物，甚至可能作为典型案例用于管理课程。这些案例也会在下一届培训中被研讨，经验和知识就是这样一代代传承下来的。

第四阶段：述职答辩

述职答辩是华为大学组织的对基层管理干部进行考核的过程。答辩结果会影响干部未来的晋升，还会成为华为对干部后续培养的参考标准。

第五阶段：后续培养

完成答辩并不意味着基层干部的培养就结束了，公司还会对学员进行后续的其他形式的培养，比如持续推送资源或绩效支持等。这些培养会帮助新任管理者在工作岗位上得到更大的进步，获得更好的成绩。后续培养的内容主要通过华为内部资讯平台推送，其中包括管理课程，公司人力资源的知识、案例库、知识管理内容等。

华为的FLDP项目侧重于培养管理者的精神世界，教授管理的方法，而不是强调具体的知识点。从业务骨干转变为管理者，是一次非常重要的转身，这次转身决定了员工后续的进步空间。

所以华为非常注重对干部管理意识、管理精神的培养，具体的管理技能其实是很好掌握的，但如果不具备相应的意识，没有发现问题的能力，管理者就很难做好管理工作。华为通过FLDP项目，在基层管理者的内心埋下一颗种子，并不断给它浇水、捉虫、晒太阳，让这颗种子生根发芽，最终长成一棵参天大树。

3.新干部90天“转身”计划

华为的新干部90天“转身”计划，如图—3所示，首先，让新干部知道自己该干什么；然后，帮助新干部看清自己能干什么；最后，引导新干部对自己的工作成果进行审视，让干部尽快完成“转身”。

上岗沟通

新干部上任前的转身准备主要体现在三个方面：

第一，给新干部介绍工作的整体范围和领域；

第二，让新干部了解本岗位的基本职责和要求；

第三，帮助新干部熟悉办公环境、周边同事及团队状况。

主要任务和责任人如表—3所示。

融入团队

这一阶段的主要内容有三个方面：

一是详细了解所属部门的业务和过往的业绩情况，熟悉部门内部的管理规则和流程；

二是与直接下属深入交流，了解每位成员的专业能力、特长、职业规划等；

三是自我学习“岗位角色认知”类课程，主动与上司、下属和关联部门沟通了解情况。

主要任务和责任人如表—4所示。

这一阶段的培养侧重帮助新干部分析在新的管理岗位上需要承担的关键角色；为了承担好这些关键角色，应该实施哪些关键行为；为了支持这些行为，要提高哪些能力。

规划路径

这一阶段的培养内容有三点：

一是通过培训以及和高管交流，消除新干部的焦虑和迷茫，帮助新干部树立对业务发展的信心和自身职业发展的方向感；

二是通过导师辅导，帮助新干部尽快了解岗位工作的核心要点和经验教训；

三是系统梳理新岗位上的工作开展思路，确定未来的工作规划和实施路径。

这一阶段的主要任务和责任人如表—5所示。

加强影响

这一阶段的培养内容有三点：

一是通过集中培养，为新干部提供管理类问题的解决思路和方法，帮助其拓宽思维，调整能力结构；

二是通过“速赢项目”的实施，树立新干部在团队内、外部的权威，加大其影响力；

三是HR将项目总结以案例形式进行分享和传播，要起到复制经验或规避教训的作用。

这一阶段的主要任务和责任人如表—6所示。

走上轨道

这一阶段的培养内容有三点：

一是通过测试和答辩等形式，验证新干部的学习和工作成果，纠偏工作思路和方法；

二是采用PARR（prepare、action、reflect、review，准备、行动、反思、回顾）和团队作战的方式，系统展开部门业务工作；

三是与绩效管理工作接轨，易岗易薪，对干部实施在岗管理。

这一阶段的主要任务和责任人如表—7所示。

如何判断一位新干部转身成功

如何判断一位新上任干部是否转身成功呢？

华为在判断新上任干部是否够转身成功主要通过表—8所示的5个方面，能够成功转身的干部往往在这5个方面表现优异。

全方位辅导，保障“转身”成功

在这90天里，除了导师之外，还会有一位管理教练帮助新干部学习如何适应和了解新环境，与相关利益关系人建立良好的关系。新干部在这段时间内，需要与上司展开5次谈话，管理教练会提供谈话清单，帮助新干部通过上司考验。

最重要的是，管理教练经验老到，而且由于其处于旁观者的位置，他能够非常准确、及时地发现新干部在上岗后自己无法发现的问题，并加以指正和教导，使得新干部能够迅速在新岗位上做出成绩，确保新干部成功“转身”，图—4所示为新干部“转身”的保障流程。

华为的干部在成功“转身”之后，又会进入下一个培养阶段，各个阶段环环相扣，助力基层管理者不断提升自我能力。通过这一系列的管理培训，华为的干部将迅速肩负起华为发展的重担，帮助华为向更高的台阶迈进。