流程如何端到端拉通

对于一个企业而言，组织结构就好比人体的骨骼与肌肉，流程则好比人体的经络与血脉，只有打通经络、血脉通畅，人体才能充满活力。同样，只有流程端到端通畅，组织才能充满活力。

一 流程设计的基本思想

企业中的业务流是天然存在的，流程则是承载业务流的通道，用来规范业务流动的边界。企业的流程设计必须满足提高业务运作效率的目的，完整地反映业务本质。

1.流程要完整地反映业务本质

流程是业务发展的载体，企业引入的各种管理理念、制度，建立起来的种种管理体系会通过流程的整合与集成，形成对实际业务运作的指导，从而推动业务的发展，实现战略目标。因此，流程必须完整地反映业务本质。

为了让流程完整地反映业务本质，就要站在全局的视角审视理解流程，把握好业务流程与企业整体流程体系的关系，以及各业务流程间的对接关系。一旦不从全局视角规划流程，可能会造成流程冗余或遗漏、流程运行不顺畅、流程间关系不清晰等问题，如表-1所示。

以业务为导向规划流程体系，需要在各分段流程现场识别问题，避免美化流程。为了让流程设计与业务贴近，要跟踪记录每个流程环节工作人员的具体工作内容，精细化到每个动作和所用时间。记录得越精细化，越能在这些琐碎的行为中发现问题、分析原因，最终提出合理高效的解决方案，从而实现业务流程上的改进。同时要注意，在流程规划的过程中，要多一些维度和信息，形成融合各管理制度和体系要求的业务流程体系。

流程是对业务流的一种表现方式，越能满足业务需求的流程，运行就越流畅，执行效率也会越高。如果流程背离了业务流，反而会影响业务的开展。企业规划流程可以遵循的思路就是：流程里只有业务，看不到部门，在流程中只定义角色，组织要来承载流程角色。

2.流程设计的目的是提高效率

流程是企业经营管理的主线索，经营系统上的资源都是根据业务流程需求，以业务流程为导向进行布局和配置的。可见，企业经营系统是建立在流程框架基础上的，因此，流程体系的运作效率决定了企业运营效率，流程存在的目的是提高效率、创造价值。然而，在企业流程管理中经常会出现这样或那样的问题。

华为《管理优化报》曾发表了一篇题为《一次付款的艰难旅程》的文章，文中指出了华为一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题，引发内部员工激烈讨论。主要的观点包括：

（1） 对一线而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作规范，流程指导和说明往往比流程本身更难懂和复杂。

（2） 华为内部的流程建设多针对的是某个业务场景，防范的是特定风险，在设计上往往防卫过当，不考虑执行成本，更不用谈面向对象的流程拉通和用户界面的友好了。

（3） 公司呼吁各级主管要担责，但现实的流程、制度或监管组织却不信任主管。经常遇到的场景是：“我是负责×××的，这个风险我愿意承担，流程能走下去吗？”答曰：“你担不起这个责任，请重新提交流程或升级到×××处理。”

对此，任正非以总裁办电子邮件的方式直接发文指出：“据我所知，这不是一个偶然事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使？皮之不存，毛将焉附。”

华为内部出现的流程过长、执行僵化、官僚作风等是很多企业在流程管理过程中常会出现的问题。为了解决或规避这些问题，企业在流程管理的过程中，需要明确流程设计的首要原则是为作战服务。

3.围绕最大价值流设计流程枝节

随着移动互联网时代的到来，颠覆式创新、变革转型逐渐成为企业努力的主要方向。另一方面，企业在创新的过程中，依然坚持流程管理的标准化和规范化，无论对流程进行创新改进还是提高某些环节的流程标准化，最终都要回归到流程为客户、为企业创造价值的本质。

在设计和规划流程时，也应该从流程本质入手，不断思考流程的客户是谁，从为客户、为企业创造价值的视角设计流程。这种围绕最大价值流设计主干和枝节流程的模式，其实质是以客户需求和业务导向为基础，重构企业价值链。

华为与终端商合作的过程就是围绕最大价值流设计主干流程和枝节流程，并将供应链纳入价值流的一个过程。通过共同生产高质量的产品来满足客户需求，围绕客户、企业和供应商共赢的原则规划流程。

同时，华为还积极采纳借鉴了行业内将供应链纳入全业务流程体系的方法，在采购流程上，华为逐渐摒弃标准的PO（采购订单）采购下单方式，将灵活多变的采购流程融入具体的工作中，如一揽子订单、供应商管理库存、JIT采购等。

华为积极与供应商共建同盟关系，在此基础上构建贯通的主干和枝节流程。在流程管理方面，华为还重新制定了基于与供应商合作的新的流程标准，提升和优化供应商能力，通过流程汇集最佳资源。

需要注意的是，在围绕价值流构建组织内部流程体系时，尽量在流程层级上减少中间层，主干流程围绕业务和价值链统筹布局，枝节流程的设计应减少非增值环节，提高执行效率。

流程运作是组织经营的主线，与组织经营相关的一系列制度、理念和配套机制也会根据流程价值需求进行配置，因此造成成本浪费、不能创造价值需求的分支流程不应该存在。

围绕最大价值流设计和规划组织的流程体系，可以理顺企业的经营管理框架，为创造价值匹配资源，逐步在企业内形成价值创造的流程与资源组合系统，从而满足客户需求和企业业务发展需求。

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“端到端流程”是一系列连贯、有序的活动的组合，这也意味着流程从输入到输出无断裂运作。疏通端到端的管理路径，可以确保流程的整体性以发挥出最大的作用。

1.促进端到端全流程贯通运作

提高流程运作效率还需要以最简单、最有效的方式从端到端实现流程贯通。所谓“端到端”是指从客户需求端出发，直到满足客户需求 端，提供端到端服务。

某企业的人力资源部屡次接到员工的投诉，抱怨是奖金的发放不及时。负责该工作的人力资源部主管却认为奖金发放流程本身没有问题， 平时都是严格按照奖金发放流程来执行，因此不该由他们承担责任。后来，经仔细分析发现，奖金发放不及时主要有两个原因：一是每月奖金核算数据交到人力资源部的日期不确定，经常有延误现象；二是业绩核算方法烦琐，当数据不正确时，来回反复确认工作非常耗时。而奖金核算部门认为人力资源部并没有对核算的时效做出一个明确的规定，人力资源部又不能将存在问题的数据及时反馈到核算部。

这个案例说明了“端到端管理流程”的必要性和重要性。要满足及时发放奖金这一需求，不仅仅包含奖金发放流程，还有奖金核算流程。因此，单纯地调整奖金发放流程是不够的。只有把开始核算数据到奖金下发再到员工账户看成一个完整的端到端流程，才能有效地解决此问题。

端到端流程是企业流程的大动脉，从全局的角度来组织内部流程的大流转，注重的是系统性和整体性。从客户中来到客户中去的端到端流程强调，从客户需求出发，经过一系列流程运作活动，最终实现客户满意。其中从客户需求出发，不仅指外部客户的业务需求视角，也包括组织内部客户，即组织内流程的下一环节可以看作客户。因此，要以满足客户需求为出发点，并在末端实现客户满意的端到端流程在运作的各个环节都能够实现良好的产出，衔接顺利、不存在重复环节，从而提高端到端流程的运营效率。图-1阐述了端到端流程的运作过程。

为促进端到端全流程贯通运作，保证每个环节高效产出，实现整体最优，需要对端到端流程进行梳理。通过梳理促使分支流程的运行线路清晰化，明确各环节责任人，分析各层级流程的联动管理能够产生什么价值，是否符合客户需求或下一道工序的需求等。在实践中，可以采用提问式思考的方法进行梳理，具体问题如下：

（1） 业务部门各岗位之间需要联动管理吗？为什么需要？有什么价值？迫切吗？为什么迫切？

（2） 集团、分支机构的生产需要联动吗？当前的管理水平是否达到了？时机正确吗？

（3） 需要把职能部门、业务部门联动起来吗？当前的管理水平是否达到了？时机正确吗？有什么价值呢？迫切吗？为什么迫切？

（4） 和供应商之间的跨企业流程需要怎样加强？这个生产流程是否需要一直延伸到客户甚至客户的客户？当前的管理水平是否达到了？时机合适吗？有什么价值呢？迫切吗？为什么迫切？

无论企业的组织结构、服务流程怎样完善，终极目的都是为客户服务。只有沿着客户价值链，打通端到端的流程，才能更好更快地响应客户需求，为客户提供有针对性的服务。

2.从输入到输出的各流程节点紧密衔接

流程是由各个节点通过一定的逻辑关系连接而成的。要实现流程端到端贯通，就要保证流程各环节间紧密衔接，从输入到输出无断裂运作。若出现节点故障或延迟则可能使整个流程延迟甚至瘫痪。

流程在设计和执行的过程中，往往会出现很多影响其环节紧密衔接的问题。其中比较常见的问题如表-2所示。

要实现企业流程各环节间的紧密衔接，可以通过取消、填补、重排、整合、监督等方法解决以上存在的各个方面问题，如表-3所示。

3.打通以客户需求为主线的端到端流程

2005年，任正非强调华为要构筑端到端的流程：“端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市 场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。”流程的本质是为客户创造价值，因此企业必须打通以客户需求为主线的端到端流程。

华为原高级副总裁费敏曾在华为大学高级管理研讨班上指出，一个公司就三件大事：第一件是把产品开发出来，产品从有概念开始，到面市；第二件是把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验 收、回款；第三件是解决并关闭客户问题（某代表处的问题解决了叫“解决”，全球此类问题都根治了才叫“关闭”）。

这三件事也对应了以客户需求为主线的三大主要业务流。为此，华为也基于这三大业务流建立了三大从客户端到客户端的流程（IPD、LTC、ITR），如图-2所示。

以IPD、LTC、ITR这三大流程为主线，华为进行了一系列的管理变革，建立了包含执行类、使能类、支撑类三类的端到端流程体系，实现了流程贯通。

端到端流程就像一条运行的高速公路，如果流程是段到段的，就好比在流程中设置了很多收费关卡，不但会降低运行效率，还会增加运作成本。企业要想更好地为客户创造价值，就要从内部开始变革，打通以客户需求为主线的端到端流程，确保公司管理体系像眼镜蛇的骨骼一样环环相扣、灵活运转、支撑有力。

打通以客户需求为主线的端到端流程，要分析企业内部的客户价值链，实现全业务流的流程化，真正做到从客户中来、到客户中去，确保流程高效、安全、低成本运作，使组织更加灵活地应对客户需求，更好地为客户创造价值。

三 建立责任人推动制

任何事情的落地都离不开有明确责任的主体。同样，要保证流程的落地执行，必须沿着流程来确定责任、权利和角色，构建对事负责的流程责任制，以此提升流程效率。

1.构建对事负责的流程责任制

成功企业的活动总是基于对事负责的，而不是对人负责的。对事负责要求企业有规范化的流程，逐步淡化功能组织的权威。

当企业发展到一定阶段后，员工的一切工作行为都应该建立在对事负责的基础上。如果企业发展到一定规模后，还不淡化功能组织的权威，则会滋生“部门墙厚重”“决策效率低”“组织运作效率低”等问题。因此，管理者必须认识到对事负责的重要性，逐步走向对事负责的流程责任制。

构建对事负责的流程责任制，需要根据企业业务流程来确定部门责任及岗位责任，如图-3所示。

首先，梳理企业全业务流程，确定业务流程各阶段的关键价值活 动；其次，将关键价值活动分配到各个部门，确定各关键价值活动的责任部门和协作部门。将与每个部门有关的关键价值活动进行汇总与提 炼，确定各个部门的责任；最后，根据各部门的关键价值活动，输出各部门重点工作清单，再对单个部门的关键价值活动一一进行梳理，并分配到各个岗位。将与每个岗位有关的关键价值活动进行汇总与提炼，确定各个岗位的职责。

构建人人对事负责的流程责任机制，能够避免出现责任人缺失、部门间相互推诿等现象，形成人人对事负责的流程运作氛围。与此同时，人人对事负责的流程责任机制也会促使员工自觉提高自身能力和对事负责的意识，避免事事向上级请示，确保业务流程高效运作，强化组织战略执行力。

2.让责任主体与流程对接

企业在构建流程组织的过程中，会出现流程环节越分越多、越分越细的现象，这就会造成一个流程上出现很多责任人，反而让流程运行变慢、变迟钝。

实践中，很多流程环节完全可以简化，对应的责任主体也可以归拢合并。

当然，流程中责任主体的个性、能力等会对流程的执行力产生重要影响，不同的员工对流程制度的反应可能会存在差异。因此，在流程关键节点配置相应负责人时，要根据员工对流程制度的反应，来决定是否应该将其分配到相应的流程岗位上。图-4简要阐述了四种面对流程制度有不同流程执行力的员工。

由图-4可知，对流程有抵触情绪的员工，无法迅速适应因流程带来的原有工作节奏的变化，倾向于抵触流程的执行和推进；保持观望状态的员工，对流程的执行力度与流程检查的频率密切相关，即查得严就执行、查得不严就不执行；服从型员工，对企业推行的流程、制度规范等保持信任并严格遵守；积极推动型的员工对流程工作持有积极推动态度或深刻理解流程的本质，能够意识到流程执行意味着什么，他们不仅自己积极执行，还会带动周围人共同推进流程运行。我们在选择流程责任人时，应尽量选择积极推动型或服从型的人。

在流程责任人明确后，要确保各流程层级的责任人发挥作用，还需要组织中管理层和执行层的共同努力，而高层管理者提供的支持对流程责任落实的推动十分重要。图-5阐述了为落实流程责任制，高层管理者应该提供的支持。

对企业而言，高层管理者可以通过决策能力支持、资源支持带动各层级、部门落实流程责任，促使责任主体与流程紧密对接，确保流程运行效率。

3.保障流程责任的贯彻落实

流程的执行不能只依赖于流程责任人，还要建立严格的制度规范， 将流程责任与绩效捆绑，提升员工的全流程责任意识，让流程中每一个员工不仅仅关注本岗位的输出，更关注全流程的结果。

麦肯锡针对流程管理的责任归属问题提出了全权负责制：设立项目流程责任人对全项目流程负责，同时每个子模块也会有相应的负责人。

将流程责任与绩效捆绑，可以增强员工的目标导向意识。流程管理工作常常会涉及不同部门、不同岗位。不同职能岗位上的员工负责其中的某一项任务，然后按流程要求去执行，这是任务导向。而任务导向往往会使流程成员各自为政，孤立地看待自己所要完成的任务。但是，流程的各项任务都完成了并不意味着实现了流程目标，甚至有可能出现背离流程目标与客户需求的情况。目标导向意识则能够让大家学会站在全局的角度去系统地思考，破除本位主义，协同推进流程目标的达成。

此外，贯彻落实流程责任制，还要强化问责。出了问题就要真正地问责流程责任人，不担负责任就要被处理，形成流程威慑力，严防“破窗效应”。

四 强化流程执行

任何管理工作都需要通过执行过程来实现目标，流程管理也需要通过执行过程将流程规划的想法转化为具体的行动，将目标转化为成果， 将决策转化为实际效益。

1.实施规范化的流程管理

规范化、标准化的流程管理能够保证流程执行过程中各个环节的质量，减少问题的出现，提高流程运作的效率。实施规范化的流程管理一是要将清晰的、重复运行的流程标准化，二是要将流程制度化。

（1）将清晰的、重复运行的流程标准化

要将清晰的、重复运行的流程标准化，首要环节是明确流程上各个岗位的操作标准，即制定一份完善的岗位标准化工作指南—— Checklist。通过将重复运行的流程和流程中的突发情况，记录到岗位标准化指南中，从而将操作流程规范固化下来，为各层级流程参与人员提供指导。

岗位标准化工作指南中提供的指导性流程，通常汇集了企业过往的经验。因此，每次业务完成后对流程的回顾和反思环节将会成为下一个流程及Checklist设计的基础。可见，行动之后的反思（After Action Review，AAR）环节十分重要。表-4简要阐述了AAR模板的内容。

AAR这一环节为流程管理团队提供企业在过去的成功和失败中得到的经验和教训，以便改进未来的表现。AAR通常可以应用于业务流程的阶段性工作、整个项目结束后，或是在流程中一些重大问题、疑难问题解决之后。图-6阐述了结合Checklist和AAR的流程标准化形成路径。

由图-6可知，在业务流程的运行过程中，要在阶段性流程或全项目流程结束后，展开经验教训的总结。根据经验教训总结形成流程上各个具体岗位的标准化工作指南和AAR模板。通过使用AAR模板不断优化

完善岗位标准化工作指南，逐步形成全业务流程的标准化操作，并在这一过程中不断优化升级流程标准，提高流程运作的整体效率。

（2）将流程制度化

对于任何管理活动来说，制度化建设均是重要手段。要将企业流程制度化，关键是要搭建起以业务流程为主线、条例清晰、层级分明的分类分级的流程制度架构。高质量的流程管理制度一方面能较好地指导岗位工作，减少对人的依赖；另一方面能帮助新员工快速掌握岗位所需知识和具体的操作要求，并实现独立操作。

通过将各层级流程操作制度化、文本化，逐渐形成从末端操作规 范，到各层级流程分解，再到主干流程规划原则的一整套流程管理制度体系，如图-7所示。

通常主干流程层的流程文本相对末端流程内容更简洁，逻辑更清晰，通过简洁化的流程描述提高流程运作速度。而末端流程涉及具体的工作规范和活动操作，文件描述应该尽可能细化易懂，真正起到指导作用。因此，在流程制度化、文本化的过程中要根据业务流程所处层级编制文件，让流程文件与业务实际匹配。

2.做好流程的培训和宣贯

流程能得到有效执行的前提是流程参与者能充分理解流程。这个理解不仅包括要理解是什么，即流程操作方法与规则，还要理解为什么， 即流程设计背后的原理、目的等。

（1）做好前期的宣导共识

企业在流程设计、流程优化的各个环节，都要重视员工的参与。而不能由专人设计、优化完成后，再简单粗暴地“通知”员工执行。不管是流程优化还是流程执行，前期一定要详细调研流程上涉及的主体，收集各方的意见和建议。在这个过程中，不仅能让相关的流程参与人员提前理解流程设计或优化的背景、目的、要点等，为后续流程的推行落地减少阻力，也能增加流程设计或优化的科学性。因为流程参与者可以说是最了解流程的人，提前听取他们的意见建议，能有效保障流程设计或优化的合理性。

（2）加强流行培训和宣贯

要提高流程参与者对业务流程设计和运作本质的理解，进行必要的流程培训和宣贯是一种有效的方法。通过业务场景模拟、视频教学、讲师讲解等多样化的培训手段，让流程参与者掌握流程的要点。

一方面是对新入职的员工进行培训，使其理解流程计划和制度。新员工刚加入公司，对公司内部的文化、制度、人员都不了解。此时提供流程培训，相当于为新员工提供了一个了解全公司的机会。与此同时， 在此阶段进行流程培训，有利于将正确高效的流程计划和制度尽早地固化到新员工的行为中，减少入职后犯流程性错误的可能性。

另一方面要给在职员工做好流程变更后的培训，提高员工在流程执行过程中的应变能力和解决实际问题的能力。对流程变更的培训内容包括流程变更的背景、目的、意义，以及流程设计的原则、对各岗位的要求、流程操作需具备的知识与技能等。

3.注重流程的监控与检查

流程在完成设计并正式投入使用后，并不是一劳永逸的。相反，流程的设计和运行是一个持续渐进的过程，必须重视流程的监控与检查， 及时发现流程中的不足，为流程优化与持续改善提供依据。流程检查的方法包括流程稽查、流程绩效评估、客户满意度评估、流程审计等。

（1）流程稽查

流程稽核工作是由流程归口部门或流程所有者针对企业成熟度较高（在运作过程中很少出现问题或被抱怨）的重要流程，通过例行的绩效考核、流程体系审核等手段，检查流程的适宜性，确保流程执行的效果。

（2）流程绩效评估

所谓流程绩效评估，就是围绕流程目标，评估流程的绩效状况，以检验流程绩效是否实现了流程目标。流程绩效评估工作可以从四个方面展开：一是与流程绩效目标对比，找出流程绩效与设定的目标之间的差距，从而发现流程存在的问题；二是当同样的流程在企业的不同区域被执行时，可以通过横向对比的方法，发现流程问题，并促进不同区域之间流程绩效的良性竞争；三是可以通过将企业的流程绩效与同行业主要竞争对手进行对比，了解企业流程管理的不足，为流程改善提供方向和目标；四是考核人员可以利用管制图等工具，对流程绩效评估结果的稳定性进行分析，判定流程是否属于可控制状态，为流程改善提供依据。

总体而言，流程绩效评估的目的是实现流程绩效目标。因此，当流程绩效没有达标时，流程管理人员应该分析原因，制定解决方案，针对性地解决问题。

（3）客户满意度评估

流程管理强调客户导向，倾听客户对流程的评价，对流程管理有重要作用。我们可以通过问卷调查、收集客户投诉信息、面对面深度交 流、引进专业测评等方式收集客户满意度的相关信息。在收集客户满意度信息的过程中，需重点关注公开传播的负面信息、“大客户”和“老客户”的意见。

值得注意的是，流程管理人员要确保所收集的客户满意度信息具有较强的可靠性，但不必过分拘泥于“量化”。有时详尽调查后的“直觉感受”，往往比貌似精确、量化的问卷和报告书更可靠。因为客户满意度往往是一种主观的、动态的感受。

（4）流程审计

流程审计是依据相关的审计准则，对流程体系的符合性、合理性及有效性进行客观评估。流程审计是在充分理解流程的前提下，结合规范化的手段，评价企业风险管理、内部控制和治理程序等。它是一个全面的、系统的、独立的并形成文件的过程。实践中，流程审计需成立专门的审计小组，实施包括召开首次会议、现场审计、召开末次会议等主要工作。如图-8所示。

通过专业、细致的流程审计，我们可以从根本上发现和解决流程中长期隐藏的问题，继而采取有效的改进措施，使整个流程更具合理性和有效性。在完成流程审计工作之后，要通过文件的形式对整个流程现状做出分析，并对现有流程问题加以说明。这就需要编制流程检查分析报告，以此作为流程改进、完善、再造的依据。