华为销售苦等4小时，客户讲水淹西门子故事：华为能做到我们就买

作者 | 风起堂主人
来源 | 风起堂观察（funqitun)
投稿 | funqitown（微信）

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电信局长给华为讲“水淹西门子”的故事

华为早期，开拓市场，那是真的难。

一位华为资深销售，为了向一位省会城市的电信局领导介绍华为的设备，已经在局长办公室门外苦苦等候了4个多小时。

在电信局长送走一批西门子的客人之后，才给了他一个见面的机会。

苦等4小时的见面现场，华为销售在讲解华为的产品，难免激动，外加心怀忐忑。

但局长显然是耐心有限，非常勉强地听完了他的介绍后，局长给华为销售讲了一个“水淹西门子”的故事：

有一年国庆期间，正值当地雨季，一场突如其来的暴雨，将电信机房淹了有半米深。

洪水退去后，局里所有国产设备已经全部无法正常使用！

但惊喜的是，西门子的设备仍然可以正常工作，确保了通信畅通。

这就是流传在国内电信系统内的“水淹西门子”故事，是对西方大厂设备质量的最有穿透力的宣传。

电信局长讲完西门子的故事后，对华为销售撂下一句话：如果华为产品的可靠性，也能达到类似的水平，我们就会考虑购买。

那意思，是不屑，也是拒绝：如果你华为能做到，我们就买！

话毕，局长借故离开（以上引自吴建国《华为的世界》第32-33页）。

想必，华为销售那一刻是凌乱的吧。

上述案例发生在1995年中期，几个月前，华为历经千难研发出的C&C08万门机，刚刚在江苏邳州完成开局，通过省局鉴定。

任正非是这样评价华为邳州万门机开局的：“从2000门交换机在义乌的佛堂开机，到邳州的万门局，这两处开局我们都不是很成功……当时真是不知道是从哪儿来的那种大无畏英雄气概。”

可见，当时华为和西方电信巨头的差距，要达到西门子设备的可靠质量保障，距离还相当遥远。

但任正非也说了：从泥坑中爬起来的都是圣人，一定要勇敢前进。

为了提高华为自身管理水平和产品质量，任正非和郑宝用在1995年和1996年先后参观了上海贝尔。上海贝尔的生产管理系统，制造装配的自动化系统，以及24小时远程技术支援系统等等，都极大地震撼了任正非和郑宝用。

任正非在内部讲话中表示，华为的管理水平与合资企业差距还很大，跟西门子等国际企业还不具备可比性。

与此同时，由于华为自研设备的投入市场，华为也进入大规模的扩张期，1995年，华为员工数1200人，1996年就翻了一倍达2400人，1997年暴增至6000人！

急速扩张下，华为原本几乎就没有什么管理的脆弱管理体系，已很难支撑公司的发展。

如果没有改变，华为必将在经历野蛮生长之后，急速衰亡。

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改变华为未来的3大变革

为了改变华为，实现华为从草莽转向体系化、制度化、正规化，任正非推动了决定华为未来的3大管理变革。

1、1996年的市场部大辞职

面对当时的市场部人员良莠不齐、老员工沉淀的现状，华为各地方代表处“诸侯”野蛮施政乱象，为了实现个人英雄向群体英雄的转变，任正非决策，孙亚芳主导推动，发起了华为成长史上第一次人员变革运动——“市场部大辞职”。

1996年1月，华为开始为时一个月的市场部整训活动，孙亚芳带队市场部所有正职干部发表集体大辞职宣言，再根据能力和岗位返聘，实现了华为的干部能上能下，指哪打哪儿的“将军换防”制度。

这次运动中，市场部有1/3的人离开了华为，还有些一把手被降职、调岗，但“烧不死的鸟是凤凰”，华为自此实现了在人才和干部管理上的能上能下机制。

2、1996-1998年，完成《华为基本法》的起草

“将我们10年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以免陷入经验主义”，这是任正非制定华为基本法的初衷。

1996年3月，由黄卫伟、包政、彭剑锋、吴春波、杨杜、孙健敏等6位中国人民大学教授组成的《华为基本法》起草小组成立。

1998年，《华为基本法》定稿，成为中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业法典”，也是任正非追寻利用制度来建立一个“基业长青”企业、一个可以一直走向“世界级企业”目标的起点。

3、1998年，引入IBM管理体系，推动IPD、ISC、IFS等系列管理变革

任正非说：“IBM教我们爬树，我们爬上树摘了苹果。”

1997年，任正非从美国考察访问回来之后，决定华为要向IBM学习，请IBM为华为做管理咨询。

1998年8月，华为引入IBM流程管理的咨询项目正式启动，整个咨询周期包括IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四通一等8个管理变革项目。

任正非宣布成立变革领导小组，由孙亚芳任总指挥，从研发、市场、生产、财务等各条战线调集300多位经验丰富的骨干担任组员，全力以赴，配合IBM顾问的各项工作。

1998年开始，在任正非“先僵化、后优化、再固化原则”的铁腕推动下，华为花了数十亿，历时10多年，以3000人陆续离开的代价，华为管理变革基本完成。

据华为高管郭平书中披露，到2003年，华为研发项目平均周期缩短了36%，产品故障率由变革5年前的10.4%下降到0.3%。

变革给业绩更是带来翻天覆地的变化，在2003年，华为的销售额就达到了惊人的462亿人民币；到2005年更是突破了667亿人民币。

正是由于华为引入IPD等系列变革的成功，让华为摆脱了产品开发对个人英雄的依赖，具备了可制度性地推出有竞争力产品的能力，以及与全球领先运营商对话和交流的能力，并逐步成长为今天全球运营商领域的领先者，在无线、光网络、核心网等多项产品在全球排名第一。

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华为如何能有如此成功？

如果说华为的第一个十年是个人英雄时代，是任正非在用人上的“无私”，找到了对的人，就做成了08数字机，成就了华为的第一个10年辉煌；

华为的第二个10年，就是为了做到“不依赖人”，否则就是“人在阵地在、人不在阵地也丢了”，所以，便有了前后历时十多年的一系列管理体系建立和管理变革，华为脱胎换骨，进入群体英雄时代；

有了第二个十年的变法成功，华为不再靠“人治”，华为在第三个10年里，驶入了快车道，一路登顶，以至于西方大国也感到恐惧和压力，要以举国之力扼杀掉华为。

华为如何能有如此成功？

有人说，没有任正非，就没有华为。

任正非却说，自己不过是一个土民，不懂技术、不懂市场、半懂不懂管理，被一帮精英抬着登上了山顶，成了“体面的小老头”。

长期担任跟踪和研究华为的吴春波教授却认为：华为最成功的，恰恰在于华为的管理。

还是用任老板的话结尾：华为没有成功，只有成长。

参考资料：

田涛著《下一个倒下的会不会是华为》、《华为访谈录》、《理念·制度·人》；
吴春波著《华为没有秘密》；
吴建国 冀勇庆 《华为的世界》 。

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