成都福瑞天商贸总经理张君：营养品必须是母婴店老板的一把手工程

当下的母婴行业发展生态中，作为“夹心饼干”的代理商生存境地较为尴尬：新生人口数量下滑，奶粉行业进入减量竞争，中间角色被淡化，上下游两端承压，生存越来越难。

然而，婴童智库注意到成都福瑞天商贸于2016年开始聚焦营养品，目前已代理了好健康、汤臣倍健、天然博士和益倍适等优质营养品品牌，并与不少四川头部母婴连锁达成了稳定合作关系。

创立时间不长，但已然成为了专注营养品品牌代理的后起之秀，成都福瑞天商贸总经理张君取得营养品品类发展成绩的背后，有何可借鉴的经验方法？今天，我们走进成都福瑞天商贸一探究竟。

（成都福瑞天商贸总经理张君）

如今，被视为“蓝海”的营养品赛道，受到不少渠道关注，不少人涌入其中，以求谋得一杯羹。然而，看似准入门槛不高的营养品，要想真正做好，不是一件易事。

聚焦当下的终端，在走访渠道及张总的表述中，我们发现不少门店在营养品上存在着一些共性问题：

1、老板认知度不够，对营养品缺乏耐心

谈及营养品，不少人想到的是高利润、高毛利。然而，大部分老板在真正做的时候，存在着“雷声大、雨点小”，说得多、做得少，决心不够、定力不足，心有余而力不足的情况。

正如张总所说：“当下大部分的老板有意识，但缺乏对品类的耐心，不能持之以恒，内功还没练起来，就追求快。还有些老板试了一下发现很困难，就做回了原本擅长的东西……”同时，他还表示，门店做营养品，但凡有定力、有耐心，抓住一个点坚持精耕，最终还是能够拿到较好结果的。

2、门店主推力弱、专业度低，“既要又要”

当下，门店关注营养品主要有两个逻辑：除了前文所提及的利润高，其次还源于当下的生存困境，门店必须寻求新的机会、拥抱新的品类。

然而，营养品对于消费者来说是“非标品”，是一个非刚性且粘性比较低、需要教育的品类，而这也意味着相应的服务成本较高。同时，一些渠道没有明晰其中的底层逻辑，一方面，既想要品牌知名度、产品竞争力，还想要高毛利、高服务成本投入；另一方面，专业度提不上去、主推力弱，解决不好消费者的问题，也提供不了价值，最终靠“一锤子的买卖”，把消费者“伤了”。

营养品做不好、推不起来的主要原因找到了，那么，门店到底如何做好营养品呢？张总总结了三点：

其一，选品要以用户为中心，强化团队打造，修好内功

营养品是最考验专业性的一个品类，伴随95/00后消费者的入局，顾客专业度甚至强于很多门店的一线导购，她们进店询问未必是“不知”，而是想要寻求更好的性价比。因此，门店要想留住顾客，就要不断提升引导和挖掘顾客需求的能力。

然而，现实情况却不尽如人意，多数母婴店的导购人员因缺乏系统化、标准化的专业培训，往往只能依赖个人经验，采取传统的低价促销或有问就卖的躺平策略来推销营养品，从而难以挖掘消费者的深层次需求。

因此，在选品时，渠道要精准捕捉消费者需求并解决其痛点，“我们在选品时，十分注重用户板块，会站在用户的角度来思考。此外，我们选品不是多而全，而是精而准，将团队和门店的精力聚焦到核心单品上，先做强氛围，再做大业绩。”张总详细阐释了他在选品上的经验办法。

在团队打造上，要注意人员专业性的提升，所谓专业度，并不是简简单单地学习枯燥的基础理论知识，更重要的是要解决导购“愿意卖到会卖以及卖得好”的问题。为提升门店导购专业度，张总联合品牌各方资源，优势互补、合力打造了多套专业课程及动销项目，并要求公司全体从业人员定期深入学习，将专业的基因厚植于整个团队之中。

其二，老板要会“算账”，锁定核心战略客户

除了选品上要注意，在管理上，张总还认为老板要会“算账”。

“要选择什么样的服务商，门店的营养品基础能够承载几家服务商，门店的整个消费者的消费意识和能力如何，应该做什么样的产品组合，高端会员的质量怎么样……老板应该了解后台大数据，从数据上做一个客观分析。”

比如，一年只有200万营养品份额，如果找10个服务商，分下来就太小了。同时，这个系统里面没有占比100万份额的服务商，就谈不上核心战略服务。当营养品占比没有起来的时候，不建议跟太多经销商做强链接，结合自身需求，深度合作一两家真正有服务能力的经销商，彼此蛋糕就能多分一点，导购销售的时候也不会太乱。

同时，张总还表示：“如果门店自身有专业团队可以自己操盘，但如果没有，就可以协同品牌或代理商团队，合力精耕共同把蛋糕做大。如此，门店就不能单纯看重高毛利，要让大家都有钱赚，生意才能持续。”

谈及“营养品占比天花板”，张总认为这个不好预判，有的连锁老板的期望占比是10—15个点，而专业度强的单体店占比会更高，其次地域上也有差异，不管营养品的“天花板”是多少，只要有想法的客户朝着这个方向做，是有一定机会的。

其三，要有战略定力，要做一把手工程

“营养品品类本身很特殊，需要不断去'折腾'，与奶粉相比，营养品更考验终端与代理商的定力。因此，营养品必须作为老板的一把手工程，放到战略高度，才能滚雪球、才能有效果。”

在走渠道中，我们发现，有母婴店老板在营养品上躬身入局，从上而下、从内而外进行机制倾斜，营养品占比从原来的不到3个点，到现在的10个点，取得了较大的成果，而这背后离不开老板的重视与决策。

正如张总所表示的：“母婴店做营养品，必须考虑生意增量、专业输出、用户思维三个维度，否则就是昙花一现。”的确，选择具有增长潜力的品类固然重要，但专业知识的支撑与站在用户的角度思考同样不可或缺。为此，门店必须不断提升导购的营养素养、服务意识及销售胆识，而要做好这些离不开优秀的产品以及优质的服务团队，所以今天的营养品还需要合力精耕，先做强再做大。

当下的整个母婴童市场处于大洗牌的阶段，尽管营养品存在着机会点，但市场仍旧只筛选具备稀缺竞争力的门店，代理商也是如此。入局营养品的张总，深谙这个道理，不论是在自身定位及价值上，还是对市场的整体认知上，都十分清晰和深刻：

一、他成立了自己的专业团队，以销售尖兵给终端门店赋能，展现其不可取代的价值；

二、精准把握、认知营养品在提高顾客粘性、稳定人员等方面的价值；

三、正确认识奶粉和营养品的关系，母婴店流量的端口还是奶粉，如果奶粉的占比太低，流量就会有问题，营养品是利润线，奶粉才是生命线。

整体而言，任何品类要想做好都不轻松，营养品虽是机会品类，但更要老板躬身入局，从上而下去做改变。当下门店面临经营痛点是正常的，要把方向找对、把态度摆正、把站位站好，把专业提高，一旦积累够了，回报自然而来。

正如张总所言：“要学会去做难而正确的事，相对来说你可能活得更久一点，当然，活得好与不好，还要看公司的经营理念。”