华为导入BLM战略体系的来龙去脉

来源：节选自《领先的密码： BLM方法论全面解读与应用指南》，机械工业出版社授权发布

作者：柏翔,万为瞻卓咨询创始合伙人、前IBM首席顾问；佛洁，万为瞻卓咨询合伙人，前IBM资深顾问

导读：本书作者任职IBM期间，曾率领咨询和专家团队，通过 ILD 整合领导力体系咨询与国家总经理转身项目，将 BLM 业务领先模型导入华为，并由此建立了华为覆盖全球及各业务单元的战略执行体系。

企业界对 BLM 的学习热情和推崇大多源于华为，华为从 IBM 引入 BLM 并十年磨一剑地坚持，由此沉淀出力出一孔的战略流程体系的故事被传为佳话，也成了众多企业学习的典范。

那么，BLM 究竟从何而来呢?它有何魅力，让华为如获至宝并且内化为自身的管理利器?

一、华为导入BLM战略体系的来龙去脉

1：

追本溯源:破解成功悖论的理论根基

BLM，英文全称 Business Leadership Model，中文翻译为“业务领先模型”或“业务领导力模型”，当然，民间也有对它的爱称—“波罗蜜模型”。

BLM 共由 11 个要素构成，即差距、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化、领导力、价值观(见图 2-1)。

BLM 的诞生与两本著作密切相关:

一本是《创新跃迁》 (Winning through Innovation)，另一本是《发现利润区》(The Profit Zone) 。

《创新跃迁》一书中的“一致性模型”(the Congruence Model)就是BLM 的基础架构原型(见图 2-2)。

该理论揭示了一个非常深刻的关于企业长存的规律，即“一致性悖论”，这是作者及研究团队通过研究美国商业史上众多的领先企业得出的结论。

• 一方面，任何一个企业之所以成功，是因为它建构了一致性：它所选择的业务符合市场的趋势，同时更为重要的是，企业的流程、组织、人才文化和它所选择的战略一致。这种高度一致性使得企业可以走向卓越。

• 另一方面，在行业环境发生剧变的时候，一致性越强的企业，越难抵抗环境剧变。在变局中让自身在惯性轨道上持续向前，最后走向衰败的，竟然恰恰是过去的成功。

正如《创新跃迁》一书中所述:

“组织各大构件绑定得越紧密，企业越容易发展壮大，而企业越壮大，组织对于市场(变化)的反应就会越迟钝。”“这种动态保守主义，即组织主动地趋于保持现状，会影响所有成功的公司，无论是年轻的还是老牌的，无论是大型的还是小型的，也无论是存在于100年前的还是活跃在今天的。”

如何破解“一致性悖论”呢?

塔什曼教授给出的“解药”是:

• 企业要想取得长期成功，组织就得完成两件事：以成本和质量为基础，在成熟市场中竞争；以速度和适应力为基础，在新兴市场中竞争。

• 企业要想做到同时应对成熟市场和新兴市场的挑战，需要从诊断造成“差距”的核心问题入手(机会差距、业绩差距)，从中找出那些阻碍发展的根本原因，进行动态调整和管理(关键任务、正式组织、人员、文化)，确保组织与战略的一致性。

• 企业领导人必须做到双手全能，构建二元性组织，既要管理好成熟业务，又要管理好创新流。

《发现利润区》一书中的“企业设计四要素”就是 BLM 中业务设计的原型(见表 2-1)，也成为战略制定的落脚点。

该理论从根本上探究了企业“数量增长和价值增长孰轻孰重”的问题，并揭示了企业生存的唯一基础是客户价值，即:

• “有利润的增长”(而非一味追求市场占有率)是企业获取长期健康发展的基本法则。“以产品为中心、以制造为导向的传统商业增长模式已经过时 。”

• 高度竞争的市场和海量的信息将客户推向了商业领域的核心地位。在这一新环境中，企业只有运用以客户为中心的思想来满足客户需求，并创建与之匹配的企业设计，才能获得成功。

• 以客户为中心的企业设计包括四个基本要素：1)客户选择，即“我想服务哪些客户”；2)价值获取，即“我如何盈利”；3)产品差异化/战略控制，即“我如何保护利润”；4)业务范围，即“我从事哪些业务活动”。(BLM 中业务设计在该书理论模型的基础上，发展出业务设计五要素，即客户选择、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。)

上述两大研究为BLM奠定了坚实的理论根基。但 BLM 从学术研究走向企业实践，则经历了 IBM 两代掌门人15年的持续推动与完善。

2：

诞生于IBM生死转型期，扬名于华为

时间回到20世纪90年代，彼时的IBM正遭遇历史低谷期，亏损高达160亿美元，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”(见图 2-3)。

在生死关头，职业经理人郭士纳(Louis V.Gerstner)临危受命接掌了IBM。经过调研，郭士纳坚定地认为，IBM 当时的问题并非缺乏远景规划，而在于规划无法被执行和落地。机构臃肿和封闭的企业文化，使得IBM开始远离市场、远离客户。

正如他在其著作《谁说大象不能跳舞》中所描述:

“现在IBM不需要什么远景规划，因为我已经在上任后的最初 90 天中发现，IBM 的档案中已经充斥着大量的远景规划文稿。在行业的重大技术发展趋势上，我们从来都不乏准确的预测。实际上，大多数业内重大变革都是我们所发明的技术带来的。

“然而，同样明显的是，IBM僵化了，已经不能根据任何预测来采取行动了，而且，还缺乏解决这一问题的简单易行的方法。拥有足够多优秀和富有洞察力人才的IBM，也乐于接受一个大胆的、成功的 诀窍—这个诀窍越是高级、越是复杂，人们就越喜欢。”

“但那不管用，真正的问题在于：走出去，确保每天的市场都发生一些变化。我们的产品并不差，我们的员工也很优秀，我们的客户也都是与我们有着长期成功合作关系的老顾客，我们所欠缺的就是没有把工作做到位。扭转颓势，重在实施。”

郭士纳与其核心管理团队在这种危难时刻做出的核心战略决策是:

• 保持公司的完整性，确保公司不会分裂。

• 再投资主机业务。

• 保留核心半导体技术业务。

• 保证基本的研发预算。

• 一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的公司。

从郭士纳的视角来看，这些战略决策不过是IBM发展远景规划的早期组成部分，并没有什么新鲜的内容，更为确切地说，这更像是一次IBM“沃森传统”一的回归。

随即，郭士纳对 IBM 进行了一系列大刀阔斧的改革，包括植入面向市场和客户的意识，并改变内部的官僚做派等。改革的结局是圆满的。几年之后，IBM 扭转了颓势，重新实现了盈利，也赢回了市场对 IBM 这家企业的信心。

经历了“起死回生”之后，郭士纳深刻认识到打通战略与执行的重要性。1997年，郭士纳偶然读到了迈克尔·塔什曼教授在《创新跃迁》一书中的“一致性模型”，感慨这正是IBM长达80年企业经营发展中经验教训的浓缩，这也是企业永远保持转型创新的思想武器，于是将“一致性模型”引入了 IBM。

最初的“一致性模型”已经具备了BLM的基础架构，只是重心更多地放在了执行体系四要素及各个要素的一致性上，对战略部分的着墨较少。所以，当 IBM战略部门重新审视该模型的时候，认为战略部分需要加强。于是再次借鉴《发现利润区》中以客户为中心的企业设计作为对BLM战略部分的丰富。

IBM 的创始人为托马斯·约翰·沃森，第二任接班人为其子小托马斯·沃森。在小托马斯·沃森的著作《一个企业的信念》中，将其父亲为 IBM 留下的宝贵遗产归纳为IBM 的三个核心信念，即尊重员工;提供世界上品质最高的服务(IBM 即服务)；在执行所有任务时都坚定地抱有这样的信念，即它们能够被出色地完成。郭士纳也在其自传《谁说大象不能跳舞》中谈到，他只是让IBM回到本来的样子，把真正的IBM还给了IBM人。从这个意义上来说，郭士纳的改革并未动摇 IBM 的价值根基，反而是一种回归。

在既有基础之上，IBM联合哈佛商学院的研究团队，对BLM进行了系统性改造，推出了BLM的1.0版。

2003年，彭明盛(Samuel Palmisano)接替郭士纳，成为IBM新任掌门人。他认为“价值观”才是IBM持续生存发展的关键所在，他上任之后，在企业内部发起了关于价值观的大讨论。从此，价值观这个要素，成为与领导力上下呼应的要素，作为 BLM 的底座被固定了下来。此时的BLM，才变成了大家今天所看到的样子(见图 2-4)。

IBM创造了BLM，也受益于此。

在IBM，3万名经理人都需要学习该模型与方法，有效地统一了内部语言。在IBM，BLM 的价值被定义为：同一种语言、最基本的方法、逻辑的力量、共同的目标、执行的跟踪以及自上而下的实施等。

严格来说，IBM的确是 BLM 的“创造者”，但它在中国广为传播，却是因为华为。

2017年对华为来说确实是一个里程碑。这一年华为营收达到925.49亿美元，超越了IBM的791亿美元。从拜师IBM，华为花了20年的时间学习和超越了自己的老师(见图 2-5)。

一时间，企业界纷纷开始学习华为，其中就包括相传华为花了3000万元从 IBM引入BLM。其实 3000万元采购一个方法工具的说法是不准确的，华为引入BLM，最初与“战略”一词也并没有太大关系。

华为对BLM的引入源于2007年，这是它向IBM拜师的第9个年头。

华为的孙亚芳董事长找到IBM，希望IBM帮助华为建立领导力发展体系。万为瞻卓创始合伙人柏翔先生彼时正是IBM业务咨询部人力资本咨询团队的负责人，在和项目负责人陈海燕女士(后成为华为大学执行校长)策划方案的时候，坚定地认为体系的建立必须坚持应用导向和结果导向，而领导力发展体系落地的关键点则是以 BLM 作为基本框架，引导华为“国家代表”向“国家总经理”转身。

为什么呢?其实这与华为当时的发展背景息息相关。

彼时的华为正处在国际化大发展时期，遍地都是冲锋在前的销售战将，“国家代表”长期处于大销售的角色，但这与华为在当地建立自己的品牌、筹划与整合资源、成为被当地认可的企业公民相比，有着较大的差距，这也是华为国际化发展的矛盾焦点所在。

建立总经理思维和机制保障，而非简单的销售管理工具，就是引入BLM 的缘由，于是在以“全球领导力整合体系的建设和国家总经理转身”为核心主旨的咨询项目中，BLM 作为被IBM 验证过的总经理实践方法，被引入了华为。

随着项目的深入，BLM 在华为内部逐渐引起了高层的重视，他们发现，BLM 除了作为总经理思维工具，还是很好的战略制定和系统化经营方法。于是华为内部开始把它作为战略规划和落地的框架进行应用，并十年如一日地坚持使用和内化，逐步将这个“舶来品”转化为华为力出一孔的战略落地核心方法和流程。

值得深思的是，为何一个总经理思维和方法工具，能够在华为发挥如此大的功效?

华为与咨询公司的合作模式颇具特色。与其他企业不同的是，华为向咨询公司的学习是虚心和榨干的模式，遇到全新的方法，一定要学精吃透，更何况是在当时华为众多干部正面临转型的关键时期。

因此，华为在导入和学习 BLM 的同时，也在对自身战略思维做着深刻自我批判，在自省过程中，华为过往战略的盲区随着学习深入逐步暴露了出来，例如“销售就代表了战略，也代替了市场开发”，还有“业绩差距不明显、机会差距看不清、服务市场看不到”等，这些暴露出来的问题，引发了高管团队的深刻反思。随着 BLM 在各个业务单元和职能体系的不断深入，华为每年都会自下而上识别、筛选和取舍战略机会点，“不在非战略机会点上消耗任何战略竞争力量”成了组织的高度共识。

BLM 引入华为之后，首先推动的是干部队伍的认知与思维升级，从2007 年最先接触，到2008年进行局部试点，再到 2009 年完全推开，今天谈到经营上的基本概念，所有华为出来的经理人都有着深深的BLM的印记。

随着各层级干部对该模型的逐步深入理解，华为也开始将 BLM 的精髓渗透进战略管理体系，通过流程固化下来，从而形成了我们现在耳熟能详的华为战略管理的流程框架 DSTE(Develop Strategy to Execution)，即战略规划(SP)、年度执行计划(BP)、BP 执行与监控闭环、业绩与管理体系评估等关键流程。

回顾这个项目，最大的成果就在于华为系统性地导入了BLM，从最开始的“国家总经理转身”咨询项目发展为从战略规划到落地的核心逻辑，且一坚持就是十年，并由此沉淀为华为的组织能力，而不仅是少数领导掌握的技能和方法。

BLM 对华为建构从战略到执行的整个管理体系起到两个关键作用。

第一，战略本身不再是狭义的战略，而是从战略到执行的系统化贯穿。

艾尔弗雷德·D.钱德勒认为战略是决定一个企业的总体目标、关键行动和资源分配决策的，它不可能只是一个企业创意。从这个意义出发，战略在企业管理中更应该被理解为一个系统——从战略到执行的系统。而BLM对于华为构建战略到执行的系统，起到了思想框架的作用。

第二，战略不再是少数关键高层领导团队使用的工具方法，而是所有业务负责人共同的理念和管理方式。

华为对 BLM 的导入并非机械地学习与引入，而是经历了松土与达成思想共识的过程，也正是由于这个过程的发生，BLM 对华为不同层级的业务来说，不仅是一次“填写模板”的过程，更是成为思想利器，来武装团队和进行协同作战。

在过往超过十五年的时间里，我们将BLM理论介绍和引入到上百家企业，只有华为做到了十年如一日地学习与坚持，并且融入到企业的核心经营逻辑与管理系统中，堪称BLM方法与系统导入的典范。

二、华为国家总经理转型与战略思维升级

1：

背景:全球化扩张下的队伍转型

2007年的华为，正处在国际市场快速成长的阶段，遍地都是往前冲的销售战士，国家代表(国家总经理)长期处在大销售角色上，和华为在当地建立自己的品牌、筹划与整合资源、成为被当地认可的“企业公民”的目标其实差距不小，这成为当时华为国际化发展的矛盾焦点。

建立总经理思维、促进国家总经理转型，就是华为引入BLM的缘由，于是此方法作为已经被IBM验证过的总经理实践工具，开始在华为大规模实施。

华为在导入BLM之后，不断暴露出各级领导团队在战略认知上的一些盲区，例如销售计划代替了战略和市场研究，业绩差距不明显，机会差距看不清，服务市场看不到，等等。因此，华为对BLM的学习过程其实也是高管团队对自身的战略思维和流程的自我批判过程。

2：

过程:系统学习 - 工具细化 - 流程内化

随着国家总经理转型项目的逐步推开，BLM在华为内部逐渐引起了高层的重视，他们发现，BLM除了可以作为思维模型，还是很深刻的战略和系统化经营的方法。

华为对BLM的应用，经历了“系统学习-工具细化-流程内化”三个过程。

● 系统学习

熟悉华为的顾问都知道，华为购买咨询，从来都是“榨干顾问”的模式。我们身边经历过华为项目的IBM顾问，无一例外对华为人都有一个高度一致的评价，那就是：华为人非常好学，而且是“贴身学习”，很多事情都要“打破砂锅问到底”，直到完全明白了为止。

加之华为内部的“思辨型学习”文化，对一个理论或方法的学习和消化，永远是本着求真务实的精神，在内部不断PK和打磨，这使得华为对BLM理论和方法的认知深度远超其他企业。与IBM一样的是，除了“国家总经理”群体之外，华为后来要求中层以上的经理全员学习BLM。

因此，华为对 BLM 的体系化应用，是有着很强的学习和认知根基的。借助对顾问的“榨干”，华为对该方法的掌握做到了“知其然，也知其所以然”。

●工具细化
为了增强 BLM 的工具化，华为对BLM中的各个模块都在模板表单上进行了更加细致的开发，这是由华为的流程化管理基因所决定的。

例如，现在业界很熟悉的“五看三定”(五看：看环境、看行业、看客户、看竞争、看自己;三定:定战略控制点、定目标和定策略)，就是华为在BLM 的“市场洞察”和“业务设计”模块内涵基础之上，结合战略制定的实践经验进行的工具迭代与优化。

这也说明了华为的学习，并不是完全僵化的学习，而是结合华为自身的实际需求，进行创造性的学习。

● 流程内化

华为的组织能力中，尤其以流程管理为重，华为很擅长将各类工具方法内化成管理流程，然后运用流程体系对组织进行管理。

在引入BLM之前，华为一直有战略市场部，但其定位和职责更像是华为的参谋部，而非战略管理部门。引入BLM之后，华为的战略管理流程实现了完善和优化。

3：

复盘：成功导入的背后是科学(形)与人(神)的结合

回过头来看，这个项目的最大成果就是为华为系统性地导入了BLM，从开始的领导力转型项目发展为植入企业中的流程体系，且一坚持就10年，最终沉淀为华为的组织能力，而不仅是少数领导掌握的技能和方法。

为什么相比其他企业，华为运用BLM能够如此成功?

关键差别在于“人”。华为运用BLM成功之处在于不断提高管理团队对领先规律的认识，这使得华为并非去追赶管理上的“时髦”，而是将无形的文化承载于有形工具中。

● 十年磨一剑，不间断的人员赋能

相较于其他引入BLM的企业，华为坚持得最久(超过十年)，赋能得最深(国家总经理、国家总经理的直属团队、产品线总经理及直属团队等)。华为的中层及以上，几乎都在持续性和不间断地运用这套方法进行战略思考、形成每年的滚动规划。

● 战略思考与华为文化的匹配性

华为之所以能做到新业务层出不穷、业务边界不断扩展，和华为的文化非常相关，也就是持续做自我批判。这种自我批判和自我否定已经植入了华为的基因，而这种自我批判也与BLM中“差距”所蕴含的“企业永不满足，始终追寻领先”的底层逻辑是完全一致的。

● 华为的组织活力、进取心

华为对干部的价值观要求也大大激发了他们的活力。例如在华为，业绩完成仅仅是达到了及格线，而干出了历史上没干成的“大事”才是真正的华为领导者，这一条文化再结合科学化的战略工具就大大激发了组织的内在活力。

因此，在BLM 导入的过程中，华为就开始将人、流程与机制有效地进行融合与绑定，这样使得领导团队在获得认知升级之后，能够通过流程体系转化为组织行为与习惯;与此同时，BLM 导入的过程充分发挥了企业自身学习与应用的潜力，既保持了足够的开放度，同时也坚守了自身的价值原则，让BLM理论与方法真正做到为企业所用。

三、如何掌握领先的精髓

在系统性地介绍了BLM理念、方法、体系与实践之后，让我们再次回归原点，共同思考一个问题:

对中国企业来讲，如何才算是掌握了领先的精髓?

1998年，华为的任正非为什么要找IBM当老师?

其实道理非常简单，华为当时最想学的是爱立信，但是爱立信不可能教它(出于竞争关系)，那么华为能够拜师的企业是谁呢?任正非开始在百年老店中筛选，而且还要有过“起死回生”又再次领先的转型经历的，最终锁定了 IBM。事实证明，这个决定是正确的。

华为用20年时间，完成了对 IBM 从学习到超越的过程。在这个过程里，我们认为华为的确走出了一条曙光之路— 在质量、数量和规模上，都超越全球顶尖企业，为中国企业树立了一个非常好的榜样。

和20年前的华为相比，当今有相当多的企业都拥有更为优越的条件，但在迈向持续领先的道路上，仍旧面临着三个隐形的陷阱。

● 第一个陷阱：富，为何还要拼

我们富了，为什么还要拼？过去30年，中国企业发展的动力源就是“发家致富”，但是现在如果已经富了，为什么还要拼？随着中美竞争的日益激烈，中国的企业要扛起家国使命，而不能做昙花一现的“暴发户”。

● 第二个陷阱：快，为何还要慢

这么多快钱可以挣，为什么还要挣慢钱？什么是快钱？在中国，地产、金融等就是快钱。而什么是慢钱呢?自己做硬核技术，建核心能力，就是慢钱。纵观沃尔玛长达 80 年的发展历史，我们发现其从未亏损，作为一个低毛利的零售企业，即使是在互联网转型的阶段，仍旧保持利润为正的稳定发展态势，而且始终保持自己的节奏，从未跟风。它始终愿意耗费更长的时间去击穿一个用户价值，击穿一项能力，从未追求“更大”的企业，反倒成就了其“500强霸主”的地位。

● 第三个陷阱：成，为何还要变

如果和过去相比，中国的企业已经实现了很大的跨越，众多企业进入到世界 500 强的行列，并且在世界舞台上绽放，甚至全世界都在赞誉中国的商业奇迹和学习中国的管理实践。那么为什么还要变呢?今天的中国企业，仍然要经历一个从大到强的阶段，“励精图治”的奋斗与进化仍旧是中国企业不得不走的通向领先的道路。

在这一点上，《创始人精神》一书揭示了企业成功的两个红利，值得深思:第一个是“规模红利”，没有规模，就没有发言权、定价权和持续盈利的机会；第二个是“创始人红利”，就是企业始终拼闯、始终创新。

那么领先的企业是什么画像呢？

有规模红利，可以做组织、做管理、打造地基，实现系统性成长；与此同时，始终保持初创企业的那股劲儿，不断生长出规模化的新生势力。能够实现这种“对立统一”的企业，则是领先且持续领先的企业。

让我们再次回归 BLM 中两个非常核心的要素，就是领导力和价值观。

这两个“横条”贯穿在企业领先的过程中，是两条隐形的主线，是企业的“领先之魂”，体现了企业领先的品质。领导力就是一代一代的领导团队不断引领企业突破业务边界实现跨越式发展的根本，而价值观就是企业一代一代领导团队的核心信念系统，是让企业在震荡前行中稳如磐石的“指北针”。

在过往多年与企业的咨询合作中，我们发现领先的企业通常具备三个核心的品质:

• 成就中国商业传奇的雄心壮志：这就使得领先企业拥有了更持久的动力，如果仅仅是为了发家致富，就难以变成领先企业。

• 在所有有价值的领域突破创新：这反映了领先企业的学习模式，不断反思，不断自我批判，不断改变。

• 基于远大使命的跨域协同共赢：这是领先企业的关系模式，即为了更大的目标和意义，可以暂时放弃自己的眼前利益(无论是企业内部还是外部生态)。

拥有了这三个核心品质的企业才算是真正掌握了业务领先的精髓。

关于万为瞻卓

作为一家管理咨询公司，万为瞻卓对标国际知名同行，以中国企业为主要服务群体，在企业发展的路上，聚焦战略部署、运营转型、组织进化与领导力发展。

创始合伙人及顾问团队以华为、IBM以及阿里巴巴等领先企业的实战经验根据不同企业的特点，制定落地方案，赋能企业成长，助力企业领先。

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