华润啤酒侯孝海对话东方空间姚颂：造火箭和做啤酒，都需要创新｜Z Talk

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东方空间成立于 2020 年，是国内领先的商业航天企业。联合创始人、联席 CEO 姚颂毕业于清华大学电子工程系，曾创办专注 AI 芯片的深鉴科技。25 岁时，深鉴科技以 3 亿美元被收购。29 岁再创业，他跨界商业航天，联合创办了火箭企业东方空间。2021 年，真格天使轮投资东方空间。

今年初，东方空间自主研制的引力一号商业运载火箭成功发射升空，创下商业航天领域的多项纪录。

近期，姚颂与华润啤酒董事会主席侯孝海共同探讨了商业创新。他阐述了对商业航天行业技术创新的底层逻辑、利益权衡以及构建企业文化的理解，以下是访谈原文。

文｜谈天

精彩观点

- 尽管公司是新的，商业和技术也是新的，火箭领域也有许多新质的元素，但仍然完全遵循基本的商业思维和商业逻辑。

- 有些人说消费品行业可以重做一遍，他们所说的「重做」意味着从原点开始进行重塑。在中国式现代化进程中，许多商业领域都存在大量机会，将产品进行重塑和提质。

- 我一直在思考，我的第一性原则是什么，最后我总结出来：让自己老了之后，在生命垂危之际，回想自己的人生，不后悔。

- 好胜心、好奇心，喜欢新鲜事物，愿意改变，不愿守旧，这些都是创新的良好基因。

-对于年轻创业者，他们可能在商业发展中，会押在趋势和前沿上，但风险在于可能不太注重常识，有时会输在常识上。

以下为对话内容：

01

火箭和啤酒，都需要创新

Q：今天请来的嘉宾是东方空间联合创始人姚颂，以及我们的老朋友华润啤酒董事会主席侯孝海。今天嘉宾的组合非常有意思，姚颂是造火箭的，侯孝海是做啤酒的，造火箭的人和做啤酒的人坐在一起比较创新，能够碰撞出什么样的火花？

我们先请姚总分享，你实际上每天都要和创新打交道，这是你的主业。在今年的 1 月 11 日，你们将一颗「引力一号」发射成功，这是中国商业火箭发射史上的一件大事。

姚颂：我们公司成立于 2020 年 6 月，至今不足四年，公司成立以后立项的第一个研制项目就是引力一号火箭，并且是基于全固体捆绑式的火箭构型，填补了国内全固体捆绑构型运载火箭的技术空白。经过三年半的研发，在今年的 1 月 11 日成功发射，首飞就携带了包括三颗气象卫星在内的 3.5 吨重的载荷上天，这是一件非常罕见的事情。

这次成功发射创造了很多纪录：一方面，在技术上，我们创造了全人类历史最大的固体运载火箭运载能力的纪录，创造了中国目前的运载能力最大的民营商业火箭的纪录，也创造了中国首款捆绑式的民营商业火箭的纪录等，大概有十余项技术的纪录。

我比较骄傲的事是，我们对这个行业有很多新的商业元素的创新和注入。比如，我们是中国第一个直播发射的民营商业火箭公司，线上有 7000 万人观看了我们的火箭发射直播；我们是第一次敢请乐队到火箭发射现场做演出，希望这件事情将来能变成一个嘉年华，变成一个很好的商业活动。

这一次客户也非常满意，我们非常高精准、只差了 40 米打入了他所需要的轨道上。所有的商业合作伙伴，大家非常高兴，技术人员也实现了一个非常大的技术突破。

综合来说，今年的 1 月 11 日，公司迈上了一个新的大台阶。

Q：之前侯总你对火箭了解多吗？

侯孝海：我对火箭了解不多，只知道像马斯克这样的人物在发射火箭。当然，火箭在中国人的记忆中，总是与国家的崛起和民族的复兴紧密相连，老一辈在火箭和卫星领域做出了重要贡献，才使中国跻身了世界前列。

商业火箭我听说过，但今天是第一次见到。刚才听姚总介绍，这家公司成立时间不长却取得了这么大的成就，并且从火箭技术上、发射场景的塑造上，以及他们把造火箭、做商业，变成消费者、民众可以共同观看、分享和体验的事情，这是一个巨大的创新。

当然，姚总提到技术上的创新很多，且创造了多项世界纪录。所以我觉得从你的公司、商业模式，到产品、整个核心技术，都是创新，这是一整个的创新体。

姚颂：谢谢。

Q：大家对火箭可能了解不多，但是很多人对啤酒可能有一些概念，姚总你对啤酒的理解是什么？之前你认为啤酒可能会有创新吗？

姚颂：直到去年之前，我认为啤酒很简单，就是大家外出聚餐吃串时会喝，我本人也喜欢喝啤酒。然而，去年一次接待贵宾时，我了解到还有价格高达几百甚至上千元的高端啤酒。于是发现，啤酒原来不只是几元或十元一瓶的日常饮品，它还有很多新的可能性，包括不同的风味和新产品。

侯孝海：姚总意识到啤酒已经冲出了过去传统的天花板，有 100 多元、200 多元甚至千元的价格，这对产品来说是一种创新。

Q：姚总更多基于市场上的产品，谈对啤酒行业创新的理解。作为行业人，侯总能否谈谈啤酒行业近两年真正的变化和创新是什么？

侯孝海：在旧世界中，啤酒的创新相对较少，从工艺、口味、包装形式和品牌方面，基本上沿用了西方的一些模式，再基于中国的口味做一些调整，就这么发展起来了。

由于啤酒行业在过去发展速度非常快，迅速到了很大的规模，于是从 2012 年到 2013 年开始，我们进入了一个新的世界——高质量发展的新阶段。

这个时代，消费者对创新的需求变得非常迫切，因为他们认为现有产品太传统，缺乏变化，无法满足他们对更高品质和更好体验的需求。因此，在新世界中，啤酒的创新已成为产业发展中的一个竞争能力。

从啤酒创新的角度来看，首先是产品的创新。过去我们的产品是简单的「大绿棒子」，后来慢慢变得精致、高档化起来，包装也更加注重颜值、注重环保理念。

产品品质方面，酒体开始加入更多原料，出现了许多精酿啤酒和零度啤酒，很多产品的分类都做了创新，以满足消费者的需求。

关于价格，过去我们喝的啤酒可能只需三五块，现在有了更多高端啤酒，包括百元甚至千元的啤酒。如青岛的一世传奇和雪花啤酒的醴，它们具有中国传统酿酒文化，档次高，品牌形象独特，口味也与众不同，这些都是产品的创新。

其次是管理模式的创新。啤酒的传统酿造和销售方式现在也发生了很大变化。通过向智能制造的转变，通过数字化的赋能，整个管理的创新出现了许多新的变革，创造了许多新的模式。

此外，应该说，商业模式也在创新。过去我们卖啤酒是卖成品，现在我们可能开设啤酒馆、体验馆。例如，雪花啤酒的「JOY BREW」小酒馆和青岛的 1903 啤酒馆，商业模式开始发生变化，这些都是创新的体现。

02

创新的底层逻辑

Q：火箭和啤酒行业都有创新，但两者在创新上存在显著差异。火箭的创新需要攻克许多技术上的难题，每天反复与创新本身进行技术上的博弈和均衡，需要大量的工作。而啤酒行业的创新难在本身是一个很传统的行业，在其中找到创新突破点同样困难。

两位嘉宾的年龄和经历差异很大，代表了两代不同的企业家，在不同行业中进行创新。想了解创新的底层逻辑有何不同。

请姚总先回答，在你所在的高技术密集型行业中，创新的基本点和基础逻辑是什么？是否马斯克遇到的难题你都会遇到？

姚颂：确实，马斯克遇到的难题我们也会遇到，因为技术本身在全球范围内是相通的，芯片是芯片，软件是软件。

姚颂

回答我们这个行业创新的特点：第一是建立在坚实的基础之上，这个基础是中国航天过去六七十年所打下的。例如，我们能在三年多的时间里把火箭做出来，取得如此多的成果，核心在于我们许多供应商都是航天院所，比如主发动机是由航天院所提供的，包括我们进行的生产等，这些基础是有的。

第二，我们行业的创新有一个很大的特点是它是一片全新的土地。我们所做的许多事情都是创新的，因为过去的发展主要是为保障国家安全这样一些国家战略方向。

我们公司除了技术创新，还有几个层次的创新：

首先是文化创新。我们公司是全行业唯一实行全开放式办公的企业，我也没有办公室，带头坐在工位上，希望打破原有不同层级之间明显的隔阂，让大家沟通更加高效。我们还是行业内比较少见的自建高性能计算集群的企业，原来大家用台式机开发，以保密为最高优先级，可能相互之间沟通不是那么顺畅。现在，无论在西安、无锡、北京还是烟台，我们都连接到自己的私有云高性能计算集群，大家能够线上协作，并且计算性能也大大提高。

这是第一类，将先进的技术文化、技术理念、商业企业的文化融进来。

其次是整个商业思维的创新。原来做火箭型号是国家有任务，国家立项，然后院所开始做。但到了商业火箭，我们其实就是一个顺丰快递、德邦物流这样的公司，需要找到差异化，你的客户在哪？客户需求在哪？客户接受的成本在哪？从这些角度去重新定义火箭的需求。

比如马斯克早期定义了猎鹰 9 号的全新火箭需求，可以满足卫星互联网早期的组建。后来为了更大的第二代星链卫星互联网和火星计划，定义了 Starship，这是全人类历史上最大的火箭。所以对于我们这样的企业来说，需要充分将产品角度、客户角度的思维融入型号设计中，这也是一种思维创新。

最后，如刚刚提到的，确实会有很多技术创新的地方。比如我们是全新的自研的火箭捆绑助推机构，成本可能只有原来的 1/10，商业效率大幅提升；我们自研的高性能箭载计算机，将来可以支持各种可回收火箭的全新算法。

这里面最大的难点有两点：一是火箭是一个复杂系统工程，基本上所有的工科学科都涵盖，电子、自动化、流体力学、固体力学、精密仪器、机械等，每个岗位都需要，需要非常广博的知识才能将这些创新粘合起来。

二是火箭是对可靠性要求极高的一个行业，就像食品安全一样，几万个零件中有一个出问题，就可能会导致整个「箭毁人亡」。所以如何在权衡可靠性指标、价格等因素的情况下去多推动创新，这个度也需要把握。

Q：它是一个集成式的创新，各种能力要求得非常全面，你不能有短板。

姚颂：对，而且即便你单一的点做得很强，也并不能够代表你整个火箭的能力很强，所以它需要非常多点的系统性的创新。

Q：你总结得很好，火箭需要系统性的创新能力。那对啤酒行业来说，需要的创新是怎样的？

侯孝海：火箭的创新给了我两点很大的启发。首先是，它遵循的是商业的基本逻辑，从用户需求出发，考虑竞争对手。因为其他人也在制造火箭，包括马斯克等，关键在于谁需要使用你的火箭，他们是从用户需求中寻找创新点。

此外，他塑造了不同的生意模式，他的火箭与别人的有何不同？是否更经济、效率更高、科技更强，更能满足客户需求，后台整个技术力量也在做差异化和创造独特价值，这对商业来说都是关键。

Q：这是通用的逻辑。

侯孝海：对，尽管公司是新的，商业和技术也是新的，火箭领域有许多新质的元素，但仍然完全遵循商业思维和逻辑，只是在它这个领域做到了极致、做到最好，或者做到非常有系统性和完整性。

对于啤酒行业来说，逻辑相同。我们的创新首先来自消费者需求。消费品最终是要让消费者满意，如何让消费者喜欢并愿意持续消费，这是创新的基本需求。

其次，商业模式能否更经济、更快速，有更高效率和效益，这是我们在商业实践和变革中可以不断去做创新的。

第三，从啤酒本身角度来讲，旧世界的创新是一种简单的改变，如更换包装、原料或调整度数。但在新世界，就是重塑，从产品制造设计逻辑开始重塑，通过消费者内心真正需求的挖掘，来不断搭建需求模型，以构成产品的主要元素来设计产品。

这种创新属于完全重塑型的，包括我们现在的生产创新也改变了。我们不再将每个啤酒厂视为独立的，而是将全国的啤酒厂视为一个大车间，生产制造的创新与过去完全不同，不是简单的变化，而是系统性和全面性的重塑。这是啤酒行业创新的一个因素。

所以我认为火箭创新是新质的创新，涉及到「新」和「质」，与新质生产力是一脉相承的。啤酒行业则是从「变」到「速」，也在进行新的创新，也在做新求质，但是通过变化和速度来实现，而火箭则是做得最新、质量最高的创新。

Q：就是火箭的创新，是集成式的创新，啤酒的创新，实际上是一个重塑，因为它毕竟有很多东西是固化的，那么要在这个基础上，去打破它，然后再重塑。

侯孝海：所以有些人说消费品行业可以重做一遍。他们所说的「重做」意味着从原点开始进行重塑。这是因为当前的技术和消费观念，以及我们所处的中国崛起的中国式现代化进程中，在高质量、信息化、数字化的背景下，消费升级、食品安全和绿色环保的趋势下，在许多商业领域都存在大量机会来将产品进行重塑和提质。

03

好奇心是创新的源动力

Q：我们回到故事的起点，两位是怎么样分别走上这条创新之路的？创新之路是很漫长且艰难的路，其实有很多的捷径可以选，比如姚总，你的背景很好，把做的首个芯片公司卖了之后，在 20 多岁就已经实现了财务自由，为什么想到做火箭，做投资人不是更好？

姚颂：我的微信朋友圈签名是「今天是人生中最年轻的一天」，这个签名已经用了六七年了。马斯克经常提到「第一性原理」，即做一件事最底层的基本原理是什么。在卖掉第一家公司后，我一直在思考未来我应该做什么，最根本的原理是什么。

我花了两年时间，包括和很多老同学、师兄们沟通，最后我总结出来，让自己老了之后，在生命垂危之际，回想自己的人生，不后悔，这是我当时的第一性原则。

我是一个能想得很长远的人，所以我就想，做投资总感觉像退居二线，我会看到很多朋友，我很想帮助他们，给他们提了很多真诚的建议，但他们没有我的经历，不能吸收我的意见。我看到很多朋友走了很多弯路，如果我仅仅做投资，我可能会后悔。

当时还有一些选择，比如做一些小的事情，或者再把芯片做一遍，再去卖一个公司，或者去当时收购我们的一家大外企继续工作。但我觉得那样似乎人生没有新的体验，只是重复前几年做的事情，所以最后我希望做一些新的、大的，能体现个人价值，对社会和人类也有价值的事情。

当时我想了很多方向，除了航天，还包括基因编辑、基因工程、通用人工智能等等。在这些选择中，我从小是个航天迷，是个军事爱好者，航天是从小的梦想，也正好遇到了很好的技术团队，大家可以一起来做这件事情，所以就一拍即合，在 2020 年成立了这家新公司。

Q：你从小有一个航天梦，是家庭里的父母辈有在做和航天相关的工作吗？

姚颂：倒不是，我的父母都是从农村出来的大学生，后来都在公务员系统。但我爸爸在我小时候给我买了很多科普书籍，比如《十万个为什么》和湖南出版的《第一推动丛书》，这是上个世纪 90 年代推出的非常著名的科普丛书，他买了一整套。

所以，我从小就开始阅读这些书籍，比如《时间简史》和《生命是什么》，虽然当时看不懂，但我觉得非常有趣。对于黑洞这些概念，我也不懂，但我会反复阅读。此外，我从小就一直在浏览军事论坛，我爸爸也是军事爱好者，他给我买了很多关于枪械、坦克、战斗机的画册。所以，我确实从小就有这方面的爱好。

我认为，能够将爱好和兴趣转化为工作，是一件特别令人开心的事情。

侯孝海：姚总创新的本源来自于他的天赋。他从小就对技术充满热情，在适当的时机，他的创新精神就会迸发出来。而且他不愿意走寻常路，不满足于重复过去，总想给人生留下价值。

姚总刚才提到的几个创业方向，基因编辑、通用人工智能、火箭和航空等领域，都是能够改变人类的重要领域。他的梦想是改变人类，实际上我觉得，很多创业者做的都是不虚度年华、想为人生做点事情、让自己不后悔、为人类做出贡献、让自己感到骄傲的事情。这是一股很强大的动力，我认为这是他不断创新的重要源动力。

Q：回到侯总，你之前是做营销出身，那是你的舒适圈，后来为什么会走出舒适圈，走上了一条产品创新之路？你继续想办法把啤酒卖得更好，那对你来说不是更得心应手？

侯孝海：从我的角度来说，我从小就特别好胜，并且不愿意走重复的路，这和姚总有点像。我不喜欢做没有颠覆性价值的工作，对于非常熟悉或者已经做过的事情很快就失去兴趣，感觉意义不大，也就不太愿意继续做。这是一个人的性格和内心的追求，可能是创新的一个基础。

另外，我总是想要超越，想要改变，总是思考为什么事情不能换一种方式做，怎么不守旧，所以刚刚一提到火箭我就非常感兴趣。

所以我认为，好胜心、好奇心，喜欢新鲜事物，愿意改变，不愿守旧，这些都是创新的良好基因，是创新特别好的支撑力。

Q：所以后来你在啤酒行业中做了很多创新，也许和你起点时的一些思考有关。

侯孝海：对，没错。我认为啤酒可以有不同的形态，可以有不同的销售方式，我觉得企业的组织和文化，完全可以进行更多创新，来让企业变得更好、商业变得更有竞争力。

我非常愿意在这方面尝试，在实践中感到非常快乐，而且让我充满能量。这就是将个人兴趣和自己的梦想，与工作和事业结合起来的方式。也是将自己的兴趣和满足感，与所做的事情联系起来，所以创新的动力源源不断。

04

创新要突破文化壁垒

Q：姚总，当你真正踏上造火箭之路时，遇到的困难肯定比预期的要多得多。在这个过程中，有没有遇到过一些感觉几乎过不去的坎？

姚颂：我认为企业家和创业者肯定都是天生的乐观主义者，否则不会选择这条路。即使遇到看似难以逾越的障碍，我们的心态始终是想办法要去跨过它，而不是觉得跨不过去。并且经历过初次创业和那些曾经认为难以克服的困难后，心态会变得更加稳定，我们相信这件事本身对于大家是有价值的话，就有信心能够迈过去。

我认为我们更多的难点在于，整个团队技术成员是国家的不同研究所出身，每个研究所都有自己独特的文化和风格，我们要将这些不同的文化融合起来，再形成一套我们企业统一的文化，这是一个很难迈过去的坎。但我们目前在这方面做得还不错。

另一个挑战是，在过去的一年多时间里，许多财务投资机构开始变得更加谨慎。但火箭行业是一个非常重投资，且是一个长期的行业，面对当前 IPO 市场放缓和财务投资退缩的情况，我们如何继续推进项目，这是一个需要解决的问题。面对这些问题，我们认为必须提前主动进行调整去适应它。

包括在近两年，在与企业家和创业者的聚会中，大家会去抱怨各种问题。但我认为，既然选择了这条路，就不要总想着那些坎，而是应该尽可能地寻找解决方案，尽可能主动进行调整，以适应不断变化的环境和节奏。

Q：你刚才提到了一个特别难的问题，就是如何让来自不同科研院所的同事形成凝聚力，尤其是当他们的年龄可能比你大的时候。如果不能做到这一点，所有的创新都没有基础。你是如何克服这个困难的？

姚颂：我们主动打破了传统的级别概念，所有人都坐在工位上，包括我自己、总设计师、CFO。一开始有些人不适应，有人说能不能给加个屏风，因为他们习惯了有独立办公室，但我们需要主动打破这些旧习惯。

当然，确实有些人会不适应我们的文化。例如，我们曾有两位副总师，一位不愿意带头做事，只愿意上传下达，指挥下属，然后汇报给总设计师。我们认为这种风格不适合我们，经过讨论后发现他没有改变，只能协商离职。另一位副总设计师不愿意教同事，虽然个人能力很强，能把活干好，但不愿意教大家是怎么做出来的，我们认为这种风格也不适合。因此，也与他协商离职。

现在，我们建立了很好的文化，并且我们的文化关键词是由核心工程师们大家自己投票选出来的。这样的优秀文化已经吸引了其他企业的优秀人才过来，尤其是技术从业者，本身他们有技术理想，非常尊重工程师文化，所以现在我们的文化在商业航天产业内已经成为一个强大的竞争力。

Q：侯总，你目前在央企担任领导职务。设想一下，如果你加入了一家同样的民营企业，而在那里，你所有的头衔和级别都不再重要，身上的一切光环都没有了，将坐在一个开放式的工作区，你能适应吗？

侯孝海：老实说，我个人适应能力较强，就算我能适应，但不一定会感到满意。从自己熟悉和舒适的工作环境和规则中跳出来，进入一个新的世界，风格、管理方式、组织规则都不同，这确实是一个非常大的挑战。刚听了姚总的分享，提到的去除壁垒、制定规则，并用文化和机制以及原则性的东西来凝聚人心，是一种非常好的融合方式。

Q：侯总，你在做一些创新时，你也要突破这层文化的壁垒？

侯孝海：我认为传统产业的创新有以下几点：

首先，过去的创新通常需要多个部门、技术和专业职能共同完成，但过去的管理方法往往只管自己的事情，一旦需要协作就不适应，争议多、协作性差。这就需要打破组织壁垒，建立一个通道，就是通过项目小组、开发小组、创新小组等新型组织形式来实现穿透，这是我们也会遇到的问题。

其次，任何突破都有风险，创新也有风险，没有人愿意承担风险，特别是在传统组织中，人们通常不愿冒险。那么，如何让大家敢于冒险，这对我们来说也非常重要，我们需要创新机制，需要有创新容错的机制。

再者，在越传统的产业中，创新的文化和思维越低。人们长期这样做，为什么要改变呢？他们觉得没有必要，按照现有方式做就很好。我认为，创新的思维和文化，让组织和企业以创新作为文化特色，以技术作为推崇的一个方向，这是一件非常难的事情，越传统越难。

虽然你是一个新企业，但你的很多商业模式、技术和公司的很多人并不是新的。比如姚总是建立在中国火箭这一长期发展的基础上，诞生的新质生产力的代表，所以它得用国家的资源、人才、技术和研究机构，但这些人仍然是传统的，还是传统的方式、思维和做法。很多东西都是我们国家过去传统体制的东西，到了商业领域就行不通了，因为商业需要快速奔跑，需要成本控制，需要高效率，需要控制风险，而传统体制在这方面可能不那么强调，至少商业在这方面可以做得更极致。

05

长期目标和短期利益的平衡

Q：也就是必须掌握一种技巧，打破同事们认为「原来那样也挺好」的一个观念。当我们讨论创新时，它需要面对一个非常现实的事，就是如何在长期的伟大目标与短期商业利益之间找到平衡。我在看《马斯克传》时发现，他是不断地在这种平衡中做出努力，不然他也不能走到今天，姚总，对你来说，是否也遇到了类似的挑战？

姚颂：我们这个行业既有显著优势，也面临比较大的挑战。这个行业决策相对简单化，原因在于，相较于许多传统行业需要在未知领域摸索前行、先做一些小的实验再进行大的调整，航天产业已有埃隆·马斯克这样的先行者，他的 SpaceX 公司为全球商业航天树立了标杆，为我们提供了大量经验。他领先我们大约 15 年，所以我们的很多战略决策的思考，可以参考他的决策。这是行业好的地方。

但这也带来了问题：他领先我们 15 年，我们是应该照他现在的想法，还是 5 年前，又或者是 10 年前？

现在全中国有完整资质开展火箭发射的民营企业有 5 家，其中一些企业选择跟随马斯克当前的创新路径，比如马斯克的星舰采用液氧甲烷，是一种更创新、更环保的燃料，可以实现火箭回收和重复使用 100 次。

对我而言，我认为我们不应该简单按照他现在的成就和想法，而应该回到他起步时的状态，学习他当时的决策。例如，马斯克前 20 年发射的是猎鹰 9 号火箭，是使用液氧煤油作为燃料。我觉得我们应该将猎鹰 9 号作为目标，而不是直接追求他现在的星舰项目，因为我们现在商业航天的发动机水平、火箭能力都远远没有赶上猎鹰 9 号。我们刚刚发射的火箭已经是国内民营商业最大的，但运载能力仅为猎鹰 9 号的 1/3。因此，我们还是先瞄猎鹰 9 号为目标，可能更踏实一点。这当中就涉及到一个权衡。

另一个权衡是火箭中电子设备的成本。这些电子设备可能占到总成本的 20%，可能大家很难想象。例如，一个芯片，在手机中价值 10 美元，它在火箭中对应的宇航级的芯片可能价值 10 万美元，这是一个非常正常的事。

因此，我们基于工业级或车规级芯片去开发自己的高性能箭载计算机。我们选择循序渐进，前几发火箭为了保障成功，主系统还得用宇航级的芯片采购，但是将自研系统作为备份。经过多次上箭的实验，如果自研系统表现良好，没有出现任何故障，那我可能再考虑逐步替换。

在系统工程领域，我倾向于渐进式的、逐步的创新，而不是跨越现有国内综合能力去追赶一个过大的梦想。

Q：这是一个非常现实的选择。如果能力和目标不匹配，那么使用现有燃料相比使用看来最理想的燃料，成本能节省多少？

姚颂：其实核心问题实际上是技术成熟度。中国研发液氧煤油火箭的历程，可以追溯到上世纪 80 年代，因此在人才梯队，包括航天院所的供应链方面已经相当成熟。而液氧甲烷作为燃料，据我了解，国内直到 2006 年才开始做预研，尚未进入产业化阶段，因此在技术成熟度上还有明显差距。

Q：消费品的创新是否会遇到类似的困境？或者说在消费品创新中，即使创新失败，成本也许不会太高。

侯孝海：消费品的创新可能跟火箭行业不一样，火箭需要非常深厚的技术积累，如果出现一个跨越式的发展，可能会因为技术支撑不足而迅速被市场淘汰，所以它需要每一节都有强充沛的动力。

但消费品的创新，可以「截胡」或者迅速走在前沿，包括我们看到一些新兴品牌如钟薛高、茶颜悦色、奈雪的茶、瑞幸咖啡、拼多多等等，它们的商业生态迅速改变了传统零售行业。

所以从消费品角度来讲，创新要立足于最前沿的技术，最前沿的数字化或信息化这些人类智慧，然后迅速创造一个新的模式或新的产品，这是消费品创新与技术行业非常大的不同之处。

消费品创新相对容易实现，越是大公司在这方面的反应往往越慢，因为越是成立久的公司在创新上会更加谨慎。而技术行业则完全相反，技术越往前走，资源越紧张，等我们做完了，马斯克又换了，现在还是追赶型，不是反超型。

消费品的创新可以直接超越，但是这种模式有它的风险——新技术和新模式层出不穷，消费像万花筒一样，气象万千，可能你刚觉得创新很棒，又有新的创新把你取代。所以你看，现在很多新消费、新零售面临更大的挑战，许多曾经的创新在商业模式上看不到胜利，看不到挣钱的那一天。

例如，新能源汽车行业虽然不断创新，但如果始终无法实现盈利，商业本质就丧失了。所以，不同行业有各自的挑战，不同行业的创新都有其特定的模式、方法和路径。

Q：最后我们来一组快问快答。第一个问题，请两位用这个句式造句：创新当中最怕什么？

姚颂：创新最怕不接受失败。因为没有失败、没有风险，就不会有创新。

侯孝海：创新最怕不创新，创新最怕输给了时代。

Q：第二个问题，两位是不同代际的企业家，请分别评价一下对方。姚总，你怎么看待上一代的企业家？

姚颂：如果将上个世纪 80 年代前出生的企业家算作上一代企业家，我认为他们在中国经济下摸索出了一套经营企业的规则和制度，这是非常艰难的探索。但他们的问题可能是学历不是那么高、非科技领域出身，所以可能不会像比尔·盖茨或马斯克那样持续不断地关注和投资科技。

Q：侯总，你怎么看年轻一代的创业者、企业家？

侯孝海：年轻一代的创业者有科技感、全球化视野，以及新知识和新智力，这些方面非常好，所以对于年轻创业者，他们可能在商业发展中，会押在趋势和前沿上，但风险在于可能不太注重常识，有时会输在常识上。年轻企业家如果多了解过去，学习商业本质，结合自己的国际视野和创新精神，将会更好。

Q：最后一个问题，两位个人的标杆分别是谁？可以是行业内的，也可以是行业外。

侯孝海：我个人比较敬佩历史人物，因为他们身上坚毅的精神，处理大事的智慧，对人生的看法，都值得学习。

姚颂：我崇拜的是一个不吸大麻、不乱开炮的马斯克。

Q：一个相对纯净版的马斯克。但其实如果没有这些毛病，马斯克可能就不是今天的马斯克。

姚颂：对，他可能不会做出持续创业的选择。但在中国，作为年轻人的榜样，我觉得还是要做好表率，无论是在工作还是生活方式上。