圆桌对话：供应链进阶发展中的挑战与机会

在8月15日举办的2024 汽后供应链-创新增长峰会上，围绕着“供应链进阶发展中的挑战与机会”，多位行业大咖同台展开了一场深度的圆桌对话。

聚汽网首席记者彭光茂是本次圆桌对话的主持嘉宾，同时邀请到快准车服创始人兼董事长蒋仁海、好美特精选汽配连锁创始人兼CEO官溪光、亨宜德汽配连锁董事长吴胜鸿、新瑞立汽配连锁COO徐本光、首配联盟联合创始人兼总经理邓陈冲、珠海美合科技股份有限公司渠道运营总监龚泓润，6位嘉宾对汽配供应链企业当下面临的困境及挑战、转型及运营升级、未来的发展思路进行了精彩的观点分享。

彭光茂：蒋总，请您和大家分享一下快准用了多长时间，真正具备了造血能力？当下，快准还面临着哪些挑战？

蒋仁海：快准车服第一次赚钱是在2019年的4月和5月，后面再拿到投资，开始高速地扩张。在扩张的过程中，也有一些资源的浪费。一直到2022年，快准开始实现规模化的盈利。我认为赚钱其实就是规模、效率、成本的结合体，作为一家全国性的连锁平台，在IT建设、仓储物流、人员、租金等等方面都要承担很高的成本，在具备一定规模和体量以后，企业才能实现一定的盈利。

现在的资本市场和大环境，其实没有那么乐观，这对企业上市也造成一定的困扰，所以我们也要再等等看。但对于企业的实际发展来说，我们其实没有什么挑战，无论是国内还是国外，我们都在积极地进行相关业务的布局，快准的底盘已经很稳固了，接下来还在努力寻找第二、第三增长曲线。

彭光茂：海哥还是一如既往地乐观和自信。去年官哥来西湖峰会，说好美特通过一整年的整军备战，整体面貌得到了很大的改观，又过了一年，请您说说当下您的收获以及好美特的收获？以及还存在哪些挑战或者需要攻克的地方？

官溪光：去年，我们在战略上做出一些调整。过去，我们是全国各地能做的都做，这样一来比较分散，所以从去年开始聚焦精准战略。我们认为华南地区是重点，我们也站在加盟商的角度和品类的角度进行深度的聚焦。相对以往来说，连锁门店更加容易复制，也更容易帮助加盟商快速地成长，这是我们去年很大的收获。在去年上半年，我们改变战略打法后的成效有所显现，新开的门店能够很快地发展起来。虽然大环境不好，但我们还是比较幸运，现在走出来了，也越来越顺畅。

那么挑战在哪里呢？一方面，我们做得比较早，对于很多早期加入的加盟商，现在想让他们按照新的模式来经营门店是比较困难的。其中20%可以接受新事物，也比较容易发展起来，还有80%比较顽固，没有那么容易接受新的模式和打法。

从整体来看，2023年我们的模式跑通了，可以进行复制。但同时，大环境以及老加盟商的状态，是我们面临的比较大的挑战，但至少也是幸福的，因为企业在朝着越来越好的方向发展。

彭光茂：往后的趋势越来越好，有这种自信和信心了。接下来要请问吴总，您风尘仆仆地从西部过来，您就是在一个区域内，我们叫做“小池塘里的大鱼”，企业的定位非常清晰，我想请您分享一下亨宜德立足西部的根基以及亨宜德还面临哪些挑战？

吴胜鸿：谈不上大鱼，只能说我们坚持了二十多年，现在还是一如既往地坚持着。刚才提到很多挑战，就像海哥说的一样，我们认为没有什么挑战，哪怕再过二十五年，我们还是要继续往前走。

我们经历的第一个挑战，是关于“人”的问题。谈到人，有90前、90后、95后，现在面临00后，我们经历的过程就是他们的思绪成长的过程，也是思绪转化的过程，我们要不停地复盘，什么模式、什么模型适合他们的成长环境，让他们愿意在行业里继续发展。

第二个挑战，我们一直在走非常规范的路。但其实，规范的路很难走。

第三个，其实大家都谈了环境，我们的客户也产生了两个极端，一个是修理厂的客户生意非常好，一个是大片的关闭。我谈的第三个挑战，也是最大的挑战，就是利他。简单来说就是供应的产品和供应的服务，靠人做的所有服务，是否让你的客户得到了成长，而不只是简单的把产品卖出去。当产品卖出去以后，客户能不能留存，能不能让他们健康发展？像数字化、科技赋能，他们跟上了吗？我认为这是最大的挑战，如果有相应的服务，通过更好的产品，用利他的精神，真正传递到客户端，我认为这是比较好的事情。

所以，主要面对的是人、标准和利他三个环节的挑战，在理清自身的处境和外部的挑战后，也让我们更有信心走向下一个二十五年。谢谢大家！

彭光茂：吴总提到了两个关键点，一个是标准化的问题，还有就是如何利他，商业的本质就是利他。接下来我们有请新瑞立徐总，您认为商用车连锁更好做吗？商用车领域现在面临哪些挑战？新瑞立有什么好的点可以和大家分享吗？

徐本光：商用车虽然数量少，但它单车的需求量比较大，所以市场体量是可以的。我们的模式和其他平台也不一样，我们在全国有303家门店，全部是直营，今年整个货运市场特别是工程建设市场下降比较大，新瑞立也在模式上做了一些创新，特别是从原来的底盘件到上了一些易损件之后，我们的业绩还是做到了稳中有升。

新瑞立海外出口市场也比较大，一年有超过2个亿的美金，而且是以我们的自主品牌为主。另外，我们把客户变成了战略股东，共同经营区域市场。2022年，新瑞立和温州交运成立合资公司，截至今天，我们已经在19个省，和54家地级公交、大型车队成立了合资公司，业绩增长也非常快。

在供应链方面，新瑞立作为平台公司，不仅仅卖瑞立自己的产品，我们也非常注重供应链的建设，我们期待能有更多制造的朋友加入我们的大家庭一起发展。谢谢大家！

彭光茂：谢谢徐总的分享。邓总，首配刚刚启航，你们为什么选择在这个节点做联盟？您认为对你们而言存在什么挑战？

邓陈冲：首配和以往的连锁联盟不太一样，我们是共赢的模式，所有的资源、工厂、供应商都是共享的模式。简单来说，加入了首配就可以享受所有的政策，它不需要像省仓和总仓，我们简化了中间的环节，减少了流通环节，目前来说，这是比较核心的。

再一个，加入了首配，传统的老经销商朋友都有十五到二十年了，手上有一批很稳定的客户资源，我们在供应链板块加强了合作，在市场上竞争力还是非常明显的。原来我们联盟是做集采，到现在做连锁，算是二次升级，谢谢大家！

彭光茂：谢谢邓总，我觉得您非常有勇气。接下来请美合科技的龚总，您觉得油液市场会遇到什么样的挑战，尤其是今年？

龚泓润：大家认为油液在终端的挑战最大，但没有一家国产品牌的份额能超过10%，我认为最大的挑战是我们自己。作为25年始终专注中高端润滑剂的厂家，更应该思考的是从车主端往上推，推到修理厂，再推到渠道商，我们可以帮助他们做什么，怎么为他们助攻。

2020年以后，我们从传统的供应产品的生产厂家，推出了国产润滑油品的厂商融合到厂商一体化，现在打造的是“厂商协修”的生态圈。“协”是指维修协会，协会里就是维修企业。两年多时间，我们从人才的梯队进行布局，从工厂端要培养真正有服务力的陪跑教练，帮助经销商做成长，这是第一个。

第二个，这四年下来，其实聚汽网也做了改变，今年我们走了三期汽配经销商总裁班，叫“赢在县城”，如果在一个区域里把服务站做好了，每个点都做好了，每一个党支部都做好了，就会发展得很顺畅。从上而下的都做好了，能够第一时间把信息、资源、需求对称，在产品端供大家投入，不停地研发。这几年，美合每年的研发费用突破1000万。

在商学领域里，我们的美合科技商学中心在终端通过实训基地，也在不停挑战自己团队的服务力、执行力以及专业度，能不能帮助修和协，为他们插上腾飞的翅膀。所以，今年我们的重点市助力传统渠道商转型升级，实现业绩的增长。我觉得没有什么挑战，如果一定要说的话，我觉得挑战是如何在生态圈里做好自己，提升自己。谢谢！

彭光茂：下面进行一轮快问快答。接下来问一下各位，如果下面体系的经销商粘性不够了，经销商干不动了，怎么办？是淘汰还是救一把？粘性不够的经销商一般会采取什么办法？先从海哥开始。

蒋仁海：我们是给两次机会，第一次教育，第二次罚款+教育，第三次干掉。

官溪光：原来都是一视同仁，会把更多的精力用来帮助比较弱的加盟商。在2023年开始，我们开始分等级，有A+、A、B级，就像学校班级里分重点班，没有事业心、上进心、学习力、行动力的就搁置，我们重点聚焦，把资源、精力、费用放在重点的门店，他们也有不断的再开新店。

彭光茂：就是精选策略，优等生放在一个重点班。

官溪光：对，让他们再开分店，这是最好的增长逻辑。

彭光茂：问一下吴总，因为你们是直营，直营就是强管控，有优点，肯定也有掣肘的地方，在直营的情况下，有些店特别好，是因为店长能力特别强，或者说人特别厉害、特别给力，但有些也是拉垮的，如果这样的话，你们会怎么做呢？

吴胜鸿：因为我们和纯粹加盟不一样，我们是根据战略来做的。如果这个区域是必须拿下的战略区域，我们就会想尽一切办法搞定人的事情、标准的事情和利他的事情。我们是反向的，如果不行就换团队，但是要把区域拿下来，把客户服务好，我们是这样的模型，和他们有些区别。

彭光茂：就是设立了很多标准，每个门店按照标准执行，没有说哪个更优、更拔尖。

吴胜鸿：门店肯定就有A、B、C之分，做得好的是A，中间的是B，不好的是C，但公司有统一的需求和标准。反推到如何让修车厂感觉到和你做生意，不仅是卖产品，还要做服务，跟着你合作之后，挣到钱了吗？这就是我们最终的标准。我们以这个回推，营收价值、利润价值和标准的执行价值，才能走得长远。以这样来分A、B、C，如果C一直做不好，就换团队、换人，我们是这样的情况。

彭光茂：亨宜德接下来会不会开放一批地方体系，让下面优秀店长在平台创业或者是以持股的方式？

吴胜鸿：目前我们已经有两个模式，第一个就是刚才说的，我们可能会换掉你，如果你干不了A店，这里还有一个规模的区别，规模有大、有中间、有小，如果可以干B店或者C店，店的规模模型可以做更替。还有就是可以孵化，并不会完全放弃，如果做不了大店，可以做小店，再做不了小店，可以孵化，有个孵化周期，想尽一切办法帮他做成长，除非他的价值观出问题或者不愿意这样做，我们才会放弃。这是第一点。

第二点，我们一直在尝试一个内核合伙人模式，内核合伙人在这个平台上，发挥价值的同时，我们会给他更多的机会。另外一个是外合伙人模式，如果希望做加盟模式的，我们也支持他做。但是整个前提是要有亨宜德自己的价值观点，对待客户的价值观点都是统一的。

彭光茂：徐总，刚才说的是一些老加盟商价值观肯定是一致的，但是业绩或者盈利，因为要利他，要让ta挣钱，这个地方就比较难，这种怎么办呢？

徐本光：因为新瑞立的303家门店全部是直营的，我们没有加盟商，但是我们的体系当中有很多分销商，分销商是要共同成长，因为彼此的选择都是信任，我们要帮助他们一起成长。

彭光茂：都是直营体系，所有都是新瑞立平台的人，就像亨宜德一样，有些人能力特别突出，经营得特别好，有些店可能因为地方或者团队等等的因素，你们对内培养、扶持他们的方式，决定一个体系强大的地方，往往是看它的短板有多长。

徐本光：新瑞立的模式大部分店长都是新瑞立平台的股东，大家有共同的价值观。第二个，因为我们是直营的，可以做一些人事的调整，比如能力很强的，可以让他不只管一家店，可以管区域店，可以管三家店、五家店，如果能力弱一点，可以调走或者做副店长，我们有行政的职能。

彭光茂：好的。邓总，刚刚我注意到首配的联盟有各个区域不同团队成员和角色，以往做联盟都是各个区域的经销商就是老板，我看到你们团队还是各有不同的分工，您在团队成员方面是怎样思考的？

邓陈冲：我们联盟最先成立是2019年，当时的初心就是做集采，大家一起采一个优势产品一起卖。经过这几年的摸索，集采只是其中一部分，需要导入更多优势资源。比如现在有十个股东，可能只有十个资源，如果有1000个加盟商，可能有1000个资源。举个例子，我们的资源会整合在一起进行筛选和优化，进行分享，经过几年的摸索，我们认为大联盟都遇到了一些障碍，都是老板说了算，所以现在我们成立了决策小组，决策小组可以决策所有的事项。对于品类板块来说，我们也进行了分类，所有品类都是三人小组负责，所有成员听从小组的安排，有任何问题可以向小组反馈，由三人小组进行决策。谢谢！

彭光茂：接下来是最后一个问题，快准九周年了，海哥有了新身份，现在已经是九溪资本的领头羊，除了支持自身旗下的企业发展，还有哪些企业或者哪些模式是您比较感兴趣或者可能进行投资的？

蒋仁海：首先，做个资本，我认为算是一个岗位的进阶。从总经理到董事长，到投资人，也是在进阶。

企业的核心目的、最重要的点，社会价值先不讲，最重要的目的就是赚钱。因为投资公司的钱是拿了别人的钱，当然也有自己的钱，拿钱去赚钱，我们创业的时候更多是投人、投精力进去，规模小的时候就是这样，很简单的。这个项目是否能有好的回报，能有长期、可持续的回报，股票买哪些公司很简单，道理是一样的，一个是二级市场，一个是一级市场，能否持续赚钱，越赚越多，它的投资回报有多少。我认为中国有很多企业可以投资，好的制造企业当下不一定要上市，在我看来未来的投资不一定都是上市，只要有好的回报。举个例子，十年能赚2倍、1.5倍，这就是一个好项目，这是我自己的看法。

在我们这个行业，比如说前端的配件制造，中间的配件供应链，包括区域维修连锁，包括未来的报废汽车拆车件，一路上都还有机会。但是，今天投资的有些逻辑已经发生改变，过去是看维修连锁能不能开到全国、能不能上市，如果现在跟我谈，我已经不谈上市了，我认为大概率上不了，我们谈的是能不能赚钱，能不能给一个好的回报。这个行业机会还是非常多的，只不过想要投出一个全国的维修连锁，难！想要投出一个全国的供应链平台，也难！

彭光茂：好的。谢谢台上的各位嘉宾的精彩分享。由于时间关系，本场圆桌论坛就到这里。期待明年和大家再相聚！

刹车盘

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