打破“千亿魔咒”，TCL转型之路的启示录

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大家好，我是满肚子鸡汤的吴大爷，一个天天在键盘上敲打心灵，喜欢给人讲知识讲故事的男人。

今天的文章内容也是整理自我看网课的笔记，是TCL的创始人李东生来讲。本篇文章比较短，因为课程中打动我的点比较少，我的笔记记录多以自己的感受为主，不是全面还原。

在中国企业界，TCL已走过了40年，这是一个相当长的旅程。

作为改革开放初期的第一批企业，TCL的成功并非偶然，而是源于其不断地进行自我变革的理念。

40年风云变幻，TCL不仅见证了时代的变迁，更是在时代中一次次破茧重生，完成了从传统终端产品制造商向高科技产业集团的华丽转型。

（创始人出来总会喜欢吹吹自己的企业，夸一夸。）

变革的起点：从终端产品到高科技的转型

TCL的起家之道在于终端产品，这也是许多传统制造企业的典型路径。

不过，随着市场的饱和与竞争的加剧，TCL逐渐意识到，终端产品的入门门槛低、市场增量有限，边际贡献无法持续提升。

终端产品就是组装加工的意识，核心技术是不掌握在自己手里。

正如TCL所察觉到的那样，仅仅依靠终端产品已经无法支撑企业的长期发展。

因此，2010年，TCL果断开启了企业转型的序幕。

TCL从三星的成功中看到了上游核心技术的重要性，尤其是芯片和显示技术。

三星之所以能够在全球市场中迅速崛起，正是因为其在这些领域的突破。

借鉴这一经验，TCL决定进军半导体显示领域，迈出了向高科技产业转型的重要一步。

这也是早些时候，一直有在提的产业升级。

挤压式竞争：立足中国市场的制胜之道

在中国，企业的生存与发展离不开激烈的竞争。

中国真的是很内卷的，中国人的勤奋也是带着卷。

TCL深知，要在这样的市场中立足，必须有决心和能力将对手“挤掉”，而这背后需要的是强大的变革与转型意志。

通过转型，TCL不仅打破了“千亿魔咒”，还成功实现了向高科技产业集团的转型。

家电行业存在着一个“千亿魔咒”现象,即企业达到千亿元收入规模后,容易陷入低增长怪圈。

在这个过程中，TCL并非只是单纯地进行业务调整，更是对整个组织进行了深度变革。

组织变革的经验：从瘦身到效率提升

TCL的组织变革堪称典范。（其实很多公司都这样做的，裁员广进。）

首先，TCL通过业务聚焦，果断舍弃了不相关的业务，这不仅使企业资源更加集中，也提高了整体效率。

其次，组织瘦身成为变革的重要举措。TCL的领导层深知，要实现效率提升，必须打破冗余结构。

同时，一把手亲自抓最难的人事调整，推倒了臃肿的组织规模，将性质不同的业务彻底分开，为变革奠定了坚实基础。

在这个过程中，TCL还借助了外部专业力量。

大规模的变革往往需要外部视角和专业支持，这也是TCL能够顺利实现转型的重要因素之一。

当然，变革的成效并非立竿见影，TCL的管理层展现了极大的耐心，充分理解变革成效的滞后性。

（事情在不同角度讲出来感受是不一样的，如果站被裁员工角度，可能会另外一种表达。）

经营至上：变革的核心驱动力

尽管组织变革和业务调整是TCL转型的重要部分，但经营始终是其核心驱动力。

不转型的公司，其实一般死不了，但是会逐渐变小，在岁月里慢慢死去。

TCL深知，变革的成本是不可避免的，而成功的关键在于是否愿意主动承担这些成本。

通过输出经营管理能力，TCL不仅在内部实现了变革，也为整个行业树立了标杆。

对于那些正在寻求转型的初创企业来说，TCL的经验具有一定的借鉴意义。

虽然初创企业面临的市场环境和资源条件与TCL不同，但找到自己的市场优势，并以坚定的决心进行变革，依然是成功的关键。

不创新是等死，乱创新是找死。

企业和人一样，总是慢慢走向死亡。

总结

TCL的40年，不仅是企业不断成长的历程，更是一次次蜕变的故事。

在这个快速变化的时代，企业唯有通过不断地自我变革，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

TCL的经验告诉我们，无论是大企业还是初创公司，都需要具备居安思危的意识，通过变革来适应变化，通过蜕变来迎接未来。

疫情以来，很多公司也都走上了变革之路，不知道有多少企业能蜕变成功，答案交给时间来解答。

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我是吴大爷，夜风同学

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