报社总编辑当上律所总裁！职业经理人制度如何助力律所发展

作者丨郭浩文

出品丨律新社研究中心

如何引入职业经理人制度优化律所管理，一直是业内棘手的难题。然而，随着非法律人在律所中的占比进入律所组织建设的指数体系，科学管理越来越成为业界关注的课题。

2024年7月5日，四川致高律师事务所召开权益高级合伙人会议，决定聘请前知名媒体人、原成都商报总编辑、成都广播电视台副台长陈海泉为高级管理合伙人，担任律所总裁，以期通过引入陈海泉的企业家精神和职业经理人素养，补齐律所管理短板，以“旁观者清”的视角推动律所战略、管理、业务的全面转型升级。

此举引发了业界广泛关注。这是对传统行业管理模式的一次大胆突破，也是对创新力量的一次积极拥抱。律新社长期关注律所管理、品牌化与专业化等课题，对律所运营制度及运营人生态也持续进行调研。目前，国内多个地区已经充分重视律所运营管理，并出台相应政策予以鼓励，律所特殊合伙人制度或律所职业经理人制度需要进行更大胆、更多元的创新和实践，为从根本上解决律所组织建设和文化建设问题提供专业驱动力。

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引入职业经理人，致高全面推进律所转型升级

长期以来，我国律师事务所的管理者通常由主任或资深合伙人律师担任。

随着律师事务所规模的扩大和市场化的深入，管理的复杂性和专业性日益增加，对管理者的能力要求亦愈发严格。传统的“合伙人管理”模式已难以完全满足现代律师事务所对“管理合伙人”的高标准需求。因此，许多国内外大型律师事务所开始转变管理思路，引进外部职业经理人已成为一种普遍趋势。

四川致高律师事务所是一家区域龙头所，创立于2001年，服务领域横跨建设工程、房地产、金融保险、投资并购、破产清算等20余个法律及非法律专业，同时具有法律及专利代理双资质。截至今年8月22日，致高共有7家分所，执业律师共计374人，总所人数在四川省内排名第六。

四川致高律师事务所主任罗俊告诉律新社，致高从一家名不见经传的小所成长为四川区域头部大型综合性律师事务所，也面临着二次创业和深度转型的问题。尽管这几年律所业务依然保持着持续增长，但整个管理层都清醒地意识到，下一步律所要想再上台阶，真正实现跨越式发展，仅仅依靠现有的团队是远远不够的；不论是眼界格局、管理水平还是创新能力，都越来越感到力所不逮。也正是认请了这一点，所以早在几年前，致高内部就达成了共识：必须引进高水平的职业经理人作为管理合伙人，补齐律所的管理短板，通过“外行”管理“内行”的方式，彻底打破惯性思维，以“旁观者清”的视角推动律所战略、管理、业务的全面转型升级。

他认为，律师行业的通病或者说天生短板就是管理能力的欠缺和企业思维的缺失。传统律所的创始人基本上都是律师出生，既是团队领头羊，又是业务带头人，背负着管理和创收的双重压力，常常面临鱼与熊掌不可兼得的尴尬局面，很难沉下心来对整个律所的战略规划、文化建设、团队打造、业务转型等等进行系统谋划和思考。加之“合伙人制”的天然缺陷——凝聚力和向心力不足，初创时期的影响还不明显，但一旦达到一定规模后，就往往会成为律所发展的最大障碍，甚至导致分崩离析、功亏一篑。这个时候，引进专业的管理合伙人，组建专门的管理运营团队，进行企业化的流程再造和管理运营，便成了一种必然选择。

此外，任何人长期从事某一行业，势必会形成信息孤岛、固化的思维模式和依赖特定路径的倾向。通过吸纳非法律专业人士，可以打破固有的思维惯性，因为旁观者往往能更清晰地洞察问题，从而容易实现意想不到的成效，甚至可能促成颠覆性的创新。

与此同时，非专业人士融入行业并非易事，也具有一定的挑战。

刚刚履职的四川致高律师事务所高级管理合伙人、律所总裁陈海泉在接受律新社调研时认为，职业经理人的挑战主要来自四个方面。

首要的挑战还是来自自身。每个人都有路径依赖，但俗话说“隔行如隔山”，任何创新都必须基于行业自身的特点和规律，当务之急还是以归零的心态，加快学习、摸清门道。

第二个挑战是律师行业的一些独有特性，必然会令传统企业的很多管理手法失灵。比如，企业是“锅里有了碗里才有”，具有强组织弱个体的属性；律师行业却是“碗里有了锅里才有”，每一个律师都是一个产出单位，是强个体弱组织，二者的管理必然存在着具大的差异。此外便是合伙人制与公司战略的天然冲突。公司是集权制，而律所是联邦制甚至邦联制，所有高管包括律所主任都是兼职，团队目标与公司战略会经常错位，导致效率低下和战略目标难以落地。如何协调和平衡好二者之间的利益，达成统一的目标和共识，也是一大难题。

第三个挑战来自行业自身的生存压力。律师行业的拐点已经来临：一方面经济下行、竞争加剧，另一方面律师人数却在高速增长，必将加速整个行业的重新洗牌。头部效应会更加明显，规模化和集约化将成为行业趋势。致高能否把握住这次行业整合的机会，趁机做大做强，这将极大地考验整个运营团队的魄力和执行力。

第四个挑战是在移动互联网和AI的双重加持下，一批网推律所正在快速成长。未来律所的商业模式和获客方式都将产生颠覆式的变化，致高能否率先突围实现数字化转型，也已经迫在眉睫。

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行业制度建设：特殊合伙人制度逐渐入场

经过四十余年的改革开放，中国企业在职业经理人的培养上已取得显著成就，形成了一支成熟的职业经理阶层。然而，律师行业在这一方面却显得相对滞后，尚未建立起同样成熟的职业经理人队伍。这背后既有法律服务行业长期“业务为重，管理为辅”的传统观念影响，也与行业规模相对较小、对管理价值的认知不足密切相关。中国律师事务所普遍规模有限，导致对管理的重要性认识不足，从而阻碍了职业经理阶层的形成与发展。在这种背景下，职业经理人的引入显得尤为关键。

2024年1月4日，上海市人民政府官方网站公布了《上海市人民政府办公厅关于印发〈发挥城市功能优势 做强律师事务所品牌 加快推动上海国际法律服务中心建设的若干措施〉的通知》，其中提出制定《上海市律师事务所特别合伙人管理规定》，旨在明确注册会计师、注册税务师、注册造价工程师、专利代理人以及党建、人力资源管理、信息技术等专业人才成为律师事务所特别合伙人的具体程序。而在此之前，海南省自2019年10月1日起实施的《海南经济特区律师条例》和陕西省自2022年11月1日起实施的《陕西省律师条例》已率先实施了相关制度，其制度的创新性得到了广泛认可。

尽管这些制度推行的时间不长，但它们无疑为律师事务所的蜕变与提升、高质量发展进程注入了强劲的动力，同时也为长期处于混沌发展之中的律所职业经理人开辟了摆脱困境、实现职业发展的新道路。

在国际知名的大型律师事务所中，职业经理人的角色屡见不鲜。例如，德国的贝肯律师事务所与潘德律师事务所均采纳了职业经理人制度，其中职业经理人的地位与现代企业中的首席执行官（CEO）相当，专门负责事务所的管理事务；英国的梅森律师事务所亦设立了高层董事，负责各项管理职责；而在美国，大型律师事务所通常也采用类似的管理架构，设有执行委员会作为最高管理机构，其下设有执行董事，负责日常的管理工作。

在我国香港地区，合伙律师事务所通常吸纳一位非执业律师担任行政经理，负责全面的管理工作。这一做法既解决了管理上的问题，又使得合伙人律师得以从日常管理事务中抽身。在大陆地区，律师事务所的主流管理模式仍以合伙人兼职管理为主。尽管如此，从国内一些具有先进管理理念的律师事务所的经营实践中可以看出，已有部分事务所开始采用公司治理模式，借助现代管理制度，对合伙律师与职业经理人之间的权利、责任和利益进行合理的配置。

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“外来精英”管理律所，挑战层层加码

“产销融合”的职业属性，让律师群体既怀揣独立梦想，又拥有追求自由的无畏精神。这一独特的职业特性，使得律所管理与常规企业管理在多个维度上展现出显著差异，并伴随着一系列特殊的管理难题；而对于那些作为“外来精英”的职业经理人而言，他们在管理律所时所面临的挑战更是复杂多变、层层加码。

在法律专业人士的视角中，管理对于增加创收的作用似乎不如直接从事法律业务来得明显。目前，越来越多的律所及其律师对管理的认识和重视程度有所提高，这种变化背后蕴含着两种不同的逻辑，虽然目标看似一致，但出发点却大相径庭。

第一种逻辑认为，管理确实能够创造价值，因此律师事务所需要进行管理。第二种逻辑则认为，通过管理可以释放高收入合伙人的精力和时间，使其能够更专注于业务，从而增加收入，以此来支付管理者的薪酬。

这两种观点之间的差异体现在，前者基于组织发展的目标，主张应对管理进行专项投资；后者则源于减轻工作负担的考虑，因此在投资意愿上可能显得不那么慷慨。即便同意进行投资，持有该观点的人士可能会倾向于在赋予管理权限的同时，期望管理者在不干预其工作的情况下行使职责。

在这种情况下，职业经理人的管理权威可能会受到限制。当其工作重心仅限于为合伙人提供服务，而未能创造更大或更直接的价值时，职业经理人可能会面临一种尴尬的境地。

此外，许多律所并不允许职业经理人参与业务规划和战略目标的制定，而是将其职责限定在人事、行政、财务等非盈利性服务部门。这些部门通常不被视为直接创造收入的部门，因此职业经理人如何展现其价值成为一个问题。

直观的解决思路有两种：一种是在预算不变的情况下增加工作量，另一种是节约成本。相较于前者，“节约成本”更容易被观察到。而且对于合伙人而言，聘请职业经理人是一项成本支出，因此对其工作成效的评估也会更为严格。

很多律所的合伙人对于管理的价值持保留态度，在心态和观念上尚未完全认同，在实际操作中亦未向管理者提供充分的支持。鉴于行业的特殊性，非法律专业人士在担任管理职位时，即便具备管理天赋，亦需投入时间以适应和协调；因此，适当的磨合过程不可避免地包含教育和培训的环节。管委会有责任协助新任管理者熟悉业务流程和律所文化，以便其能够有效地发挥职能；这也要求职业经理人必须具备卓越的沟通技巧以及快速学习和适应的能力。

律所对管理者的支持应涵盖多个维度：

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首先，在授权方面，必须明确且充分。与一般企业不同，律师事务所的所有权与经营权并不分离，导致管理者的权限在律所中显得较为模糊，并且在不同律所之间存在差异。因此，为了使管理者能够有效发挥作用，律所必须赋予其相对独立的财务、人事和决策权力。

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其次，在财务激励方面，必须确保回报的明确性和充分性。如果管理者原本是律师，转而专注于管理工作，那么其从事管理的回报应高于或至少等同于其从事法律业务的回报。对于非法律专业人士的管理者而言，其薪酬亦应与其市场价值相符，至少等同于或高于其在企业中从事管理工作的薪酬，否则将影响其工作动力。

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最后，在文化融合方面，律所应协助管理者跨越行业间的差异。法律服务行业有其独特性，即便是公司化的律所也与一般企业存在显著差异，这为非法律专业人士的管理者带来了额外的挑战。

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结语

中国律师行业仍处于从粗放型管理向精细化管理转变的过程中，且这一过程依然“道阻且长”。

律师事务所专职管理者的引进，以及职业经理人的任用，均是律师事务所管理向精细化方向发展的尝试。跨行业融合、管理理念的更新，这些可能是实现精细化管理的必由之路。管理问题通常具有个性化的特点，对于各个律师事务所而言，最适宜的管理方式才是最佳选择。不断引入外部机制和人才，与法律服务业特色相融合，一定会碰撞出更好的合作创意和出圈火花。