小红书不想成为「大厂」：保持灵动的唯一解法

小红书公布新一轮的组织调整：简化管理层级，取消专业职级，结合两位创始人在11周年的公开信或可以解读出更多信号。

小红书组织结构一直倾向于扁平，广告、电商业务还在起步阶段，要用扁平灵动的进攻阵型匹配其业务发展，减少集权，去中心化，自下而上。

这套系统需要最高管理者拥有更强大的心力、定力和信力。

非共识

前不久，小红书成立11周年时，两位创始人发了一封内部信，主要表达了公司已经出现「大厂病」的苗头。

什么是大厂病？通俗的说法也叫「大公司病」，指内斗盛行、审批复杂、互相甩锅、形式主义、文山会海、正事不干、杂事一堆。

字节跳动的CEO梁汝波曾说过，「字节该有的大厂病全有了」，阿里巴巴董事会主席蔡崇信也写过公开信「阿里出现了一些大公司病」，反思最狠的是百度，拍过一个MV自嘲「病得不轻」。

承认有病是一种态度，敢于治病才是一种能力。

我亲身经历过大厂病。若干年前我在某大厂工作时。当年部门承接的KPI是打败抖音的短视频、B站的知识类视频、小红书的生活方式。我所在的部门100人不到，预算不到1000万，天方夜谭的目标却是不容争辩的，上面传来的信号是：公司增长压力很大，雇你们来就是帮公司解决问题的。

那一整年的工作就是一场「大厂病」。没人相信能完成，又装作努力在工作，年底考核，肯定没达标。公司按惯例又开始新一轮整风，反思大厂病，为什么人浮于事，推诿甩锅。

我后来反思过，同样的目标换个说法会更好。比如是用户希望消费更优质的内容，那么我们就要「为用户提供好内容」。这个问题再往深层思考是一家公司的价值观变形了，从最初「为社会解决问题」变成「为老板解决问题」，各个层级自然提不起精神，牛马就是当一天和尚撞一天钟。

说回小红书。

小红书是近几年唯二在抖音和快手的夹击下DAU破亿的超级APP。这家公司有趣的地方是：很长一段时间无人关注，至少在2020年之前，没有一家互联网大厂把它视为对手。

总结经验就三个字：非共识。别人快时，它慢；别人认为解法只有一种时，它反其道行之。

比如2018年，明星偷偷玩起小红书，林允、张雨绮的小红书私人账号被路人发现。当时的小红书DAU才1000多万，明星入驻是件大事，小红书还为此召开过一次关于如何做UGC的讨论：要不要学微博，向明星倾斜更多流量？

最后的结论是：小红书成立之初就是希望把流量倾斜给更多的普通人，以实现「生活没有标准答案」这个价值观。

再比如小红书虽然也很早引入了算法，但一直徘徊在如何在效率和审美之间建立平衡。最终的共识是，算法和运营共同磨合内容标准。这种相互制衡的方式很低效，导致有外界嘲笑，小红书不像互联网公司，更像一个杂志编辑部。但好处是，避免小红书成为下一个抖音，其友好的社区氛围也得到了相对延续。

和几个在小红书做算法的同学聊过，他们谈到在这家公司做算法挺难的。平台鼓励「有价值」的内容，并不是只看「内容消费爆款」。小红书内部的思考是：数据是歧视弱者的，流量大的数据会淹没小的数据，变成对弱者不利的生态。在小红书，算法很重要的一件事是让普通人被看见，「算法本身没有价值观，但优化的方向代表着价值观。」

再比如2018年前后，抖音忽然起量，全互联网all in竖屏短视频，小红书明显慢了。2020年也是小红书比较难的一个阶段，DAU不到5000万，图文增长乏力，社区生态也被外界诟病。

据说当时小红书开了三天三夜的会，决定启动视频化战略，只能成功不能失败，后来他们称这一仗是成人礼。

视频战役前，小红书把站内消费数据较好的一批视频打掉了。这些视频大部分是搬运的，或是偏娱乐化内容，或是擦边内容。小红书认为kill time对生态没价值，要做视频就做「how」和「why」。也曾有运营提议重金挖角何同学，但被制止了，理由是这种仅满足数据的运营方式拍个脑袋都能想出来，何同学挖来也未必能在小红书健康地活下去。

小红书的非共识也是它所坚持的独特生态：50%的流量倾斜给普通人，运营方式几经迭代，通过圈层化+趋势化做增长，也是以普通人为核心，又由此构成区别抖音、快手的生态。

照抄作业简单，最难的是成为自己。非共识的背后是小红书的价值观：「小，即是大」，很多个小社区连在一起就是大世界。

小红书的产品至今还是双列逻辑，虽然抖音上下滑动的产品模式已经成为互联网的标配，因为效率更高。但在小红书看来，双列模式是希望把选择权交给用户，拓展用户的认知，而不是形成信息茧房。一度，小红书还曾推出过「非常激进」的双列极简首页：取消下方的功能栏，用户打开app之后只能看到双列。后来用户反馈不好用，被取消了。

小红书内部的同学对「非共识」感受更强，尤其一些从其他大厂后加入的：这家公司在算法和内容、审美和效率、用户价值和商业价值之间总在做平衡、做取舍。

所以面对变化，这家公司显得「晚熟」，但好处是遇到重大问题倾向回归原点——即「我是谁」展开讨论，这当然是一种理想主义，但在残酷的竞争中，小红书活了下来可以说有时代的机遇，但一 定也有做得对的地方。

Make it happen

大部分互联网公司对「大厂病」动刀多在人员规模扩张急速期，潘乱曾写过一篇《两万人管理陷阱》分析过原因。小红书不到两万人规模，已经开始反思大厂病，说明行业竞争加速，作为为数不多还有增长的互联网公司，小红书面临的管理的挑战难于十年前。

2023年小红书成立10周年时，毛文超谈的是价值观，分享了小红书由何而来； 2024年也就是今年11周年时，他反思大厂病。 两个节点都没谈具体业务，表面看是在忆苦思甜，实则是怀念创业的纯粹： 10个人完成3次改版，没有老板只有战友、小红书要成为什么样的公司？

每个创始人都希望公司永远保持Day1的纯粹状态，担心变老，担心僵化，强如亚马逊，贝索斯也宣称认为自己尚未建立「a lasting company」，「the Internet in generaland Amazon.com. Spend less. Smile more. in particular, is still in Chapter One。 」

公司注定会变大后，然后出现新的管理挑战。

《奈飞文化手册里》曾写过一句话，非常准确定义互联网这类智力密集型的公司如何做好管理，避免老态： 「时刻强调使命和价值观，这是有关在一家公司里每个人如何工作的一种战略。」

最高级的管理就是对「人心信念」的组织，所以毛泽东很喜欢写文章，任正非喜欢改文章，马云更像一个教导主任。

纳德拉上任微软CEO的第一件事，就是花大量时间让高管交流人生哲学，他认为微软想再次腾飞，首先要思想对齐，尤其对公司价值观的理解和再解释。陆奇从硅谷加入百度又黯然离开，水土不服的主因是上任后两刀切在「调整组织」和「梳理战略」，但百度更渴望一个能带来股价突破的老板。

苹果的使命是推动技术边界，以提供卓越的用户体验，所以果断砍掉投入十年，消耗十几亿美元的造车业务，因为苹果认为自己无法提供远超用户体验的产品。

西方管理学的核心并不是「做事」，而是「让正确的事情发生（Make it happen）」。中国大部分管理者都有超强的业务能力，但少有人形成自己的管理哲学，让「正确的事情在体内持续发生。」，这是一种构建系统的能力。

经纬中国的创始管理合伙人张颖曾在朋友圈写过一段话，他认为这是当下最大的管理难题：

「不管是什么样的经济周期，什么行业和什么规模的公司，在管理上诸多通病中一个最明显且没有任何一家公司能完全解决的问题就是大多数员工只会站在自己的位置上思考问题和做事。不管位置大小，他们是不会把公司利益和公司发展放在首要位置，更多是把自己在那个职位上能守住多少利益和多少权利当成永恒的首选。这是人性，也是没有可能完全解决的痛点。」

华为解决这个管理难题是打造耗散系统。耗散系统是比利时人伊利亚提出的，他为此获得了诺贝尔化学奖。耗散系统有三个特点：1、开放；2、远离平衡态；3、正反馈。

最典型的耗散系统是维基百科，任何人都可以参与； 任何人都可以修改前人的词条产生新信息，打破平衡静态； 参与者都有极强的成就感。 中国的改革开放也是典型的耗散系统，按劳分配，权力下放给市场、加入全球化以经济发展为指标。

任正非曾解释过为什么华为一定要使用耗散系统，因为「现代社会用强控制的方法解决越来越复杂的组织问题基本是失效的。」

一个互联网专家对小红书的点评也是它有耗散系统的特点： 他认为小红书是基于「信念」的决策方式，这种决策方式不善于权衡、不善于处理灰度、不善于形成多个目标之间的换算关系，但「信任关系」是建立社区的根基，有长期可持续性。

不确定小红书这一轮组织调整是不是有意识参考了「耗散系统」，但两位创始人公开反思大厂病之后，很快公布简化组织职级，「去中心化」即是耗散系统的特点。

简化层级带来的好处是信息流动的加速，更突出一线能突破的人，强调「让自驱有战场、让成事有回报。」更极端一点可以理解为拆解多个战场，小团队作战、弱化管控，必要时可以不协同。

举个案例。

我曾经和小红书的运营聊天，问他们如何判断内容。他告诉我，如果后台有些内容忽然数据涨了10%——这也许在其他平台根本不会关注——但小红书的运营会下意识做判断。「趋势就是在将火未火之时，靠人的判断推动。当真的出现大的数据拐点，其实已经晚了。」

如果运营的决定遭到算法和技术的质疑，会被公司鼓励去试，且个人明确知道做得好可以获得极高奖励。

如何抵抗衰老

耗散系统的另外一个关键点是：如何让越来越多适合的人聚在系统里，让不适合的人自动离开。具体到公司系统即是如何选人、育人、识别人、任用人。

卫哲曾分享过阿里巴巴在早期，每一位员工都是马云亲自面试，之后随着规模扩大，创始人没有时间再把关了，于立了新规定，面试不但要+1，+2 +3级也要，就怕选错一个，坏了一锅粥。卫哲说自己在阿里工作时，大概有一半的时间都花在面试。

小红书这轮组织改革对各级Leader采取任命制，半年一考核。组织从一个等级分明的金字塔结构变成一个去中心化的扇形结构。扇形结构链条更短、更灵活，管理者对前线信息的掌握也更充分，这可以被视作是给一线减压，给管理者加压。

电影《年会不能停》讽刺金字塔机构的僵化

另外，金字塔结构强调稳定和层层嵌套，决策往往需要经过多个审批环节，容易导致执行效率低下。扇形结构则意味更开放，多个战场铺开，多个小团队同时突击，给业务管理者放权的同时，也意味着需要承担更多责任，往前线突破，而不是坐于庙堂之上。

组织形态都是服务于公司阶段和业务目标，小红书为什么在今年做出这么大的调整。我猜测首先是来自于业务的增长压力，增长需要创新，金字塔结构很难支持「自下而上」的创新，扇形结构先解放人的能动性；另外，现阶段的小红书公司自身文化并不强势，经历过去几年的人员扩张后也必然会带来文化稀释；最后则是作为还在增长的互联网公司，小红书人才饥渴，渴望跑出更多人才。

考古了下，小红书在这轮组织变革之前，在2020年内部向后做过两个「识人」的系统，共创和EXTRA MILE计划，是两个创始人亲自推的，希望「自下而上」跑出人才。

「共创」把全公司分成若干个战队，每个战队领到一个公司重要的命题，通过走进用户的方式找答案。比如2020年第一年的共创会的其中一个命题是小红书如何做增长。最终经历1个月的调研，问题定位到「小红书要拓展什么新品类」，由此确定了以潮流垂类为代表，摸索出以「趋势」作为切入的运营方式。

「EM」是鼓励员工自行发起组队，做一些不在OKR内但对用户和客户有价值的项目。项目的目的是把弹药交给听得见炮火的一线，因为公司大了，难免很多业务没有OKR的牵引容易被搁置，团队得以通过这个方式「募资」，实现该项目的进一步发展。

毛文超曾经说过，自己最害怕的有一天看到公司的同事眼睛里没光了，「这说明这家公司不酷了。」在2023年EM年度总决赛，他有相似的表达：「公司的生理年龄总是在增长，但希望我们一直是行动上敏捷、拥有源源不断地探索世界的好奇心的给公司，公司变大有很多好处，但也有其反面：经历老化，侵蚀组织，大家都在接活等，EM就想创造一个『场』，做一个细胞有活力、给同学更多空间独立自主推动『所想之事』的公司」

说到底，一家公司最终是CEO认知的体现，所以，华为有奋斗者文化，京东有兄弟文化，拼多多从来不谈文化。

毛文超希望打造一个更灵动的系统， 去集权，去中心化，自下而上。 但这套系统需要CEO拥有强大的定力、信力和开放度。 好在毛文超若干年曾说过一句话： 不要让自己成为这家公司的天花板，也许这也是他做出这轮组织变革的动力和初心。

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