北京
01
问：据相关数据统计，近一年来，上海核心地段的高端写字楼物业被多个地方国资纳入囊中。冯叔，您认为国资机构奔赴上海买楼这一现象背后的原因是什么？国有资本购买这些写字楼是为了保值增值吗？
冯仑：我觉得这件事体现了两个变化。
第一，国资及其系统的投资行为变得更加市场化，能够开始跨地区进行投资。以往我们看到的国资相对保守，都在本地区做一些投资，而且在选择投资项目时，更多考虑的是公共性甚至是非经济因素，而现在，包括新疆、河南在内的国资已经非常市场化。
这种变化的具体表现是，这些地方的国资不约而同地在上海楼市低点购买了整栋写字楼。如果地方国资能够按照市场逻辑、企业逻辑和投资逻辑选择投资地点和项目，那么这种变化是积极的。不仅有利于国资的自身发展，也对当地经济的发展起到推动作用。
第二，这一现象也表明在房地产整个行业面临发展瓶颈，甚至是一些非住宅性的商用物业租金和出租率都在下降的情况下，上海仍然是一个极具吸引力的市场。回顾过去一百年，哪怕经济形势不佳，甚至是战乱时期，上海始终是经济发展最好的地区之一，一直有大量经济活动发生。
所以上海经济具有很强的抗跌性，其开放性、外向性，以及作为重要金融中心的功能，使得在其他地区投资环境趋于谨慎的情况下，投资者仍然看好上海，并愿意在上海进行大规模布局。
02
问：早期您提出「学习万科好榜样」，万科的热度也一直居高不下，很多企业对万科的制度、流程乃至一些战略都竞相效仿。然而，一些企业在学习万科不成功之后，开始摒弃、怀疑万科的做法。冯叔，您觉得就当下经济环境而言，民营企业还可以向万科学习什么？
冯仑：第一，万科是最早在中国建立职业经理人文化的企业，有专业经理人，每件事情都做得很仔细，这和其他企业很不一样。
第二，学日本。早期，万科在管理方面学习了日本企业的经验。相比之下，当时许多民营企业并没有意识到这一点，他们更多的是模仿江湖中的「大哥」文化。万科则不同，他们学习了日本企业的管理方式，并且与日本一些企业有合作。最多的时候，万科公司里有几百名日本员工。这种跨文化的学习和合作，使得万科能够在决策方面做得更好。
比如说，当时很多公司在做混改，私下我也问过王石，要不要MBO？王石曾说，「如果我要MBO，我就得借钱，可能会成为重要股东，但借钱要想办法还钱，就得靠股票市场。这时，注意力自然转移到股票上，而不是产品的质量上。如果钱还了，那么我就是个比较重要的股东。如果企业的发展需要再融资，我就有两种选择，要么股权稀释，失去控制权，要么融资跟进。如果我不借钱，又要保持控制权，那公司就不能一直融资，但不融资就不能发展；如果公司不断融资，我又没钱一直跟，那也会失去控制权，和不做MBO没什么区别。所以干脆不做。」
另外，王石在股东的选择上也很独特，比如他一直坚持让国企作为万科的大股东。他本可以不让国企控股，但他认为这是民营企业在中国可持续发展的方式。从深圳特发转到华润，再到深铁，万科的大股东一直是国企。这种选择与许多民营企业不同，但也正是这种选择，体现了万科独特的战略眼光。
事实上，每个成功的企业，都在同一时代、同一行业、同一领域中做出了一些与众不同的决策，这就是成功的关键。因此，我们需要上商学院，研究为什么他们能做出不同的决策，而不是仅仅关注产品质量、人才管理、企业员工培训等大家都在做的事情。
正是这些与众不同的决策，使得万科在公司治理方面表现出色，并且从很早就开始制定规范化的管理流程。规范到什么程度？我记得万科在跟另一家公司发生冲突的时候，有两件事情很特别。
第一，这家公司一直试图挖掘万科的黑料，但一直也没发现什么，反而它自己的黑料不断被揭露。这是因为万科自上市以来，公司治理就比其他企业更加规范。万科早期学习了日本的管理模式，此外，王石从一开始就定位自己为经理人而非老板，确保公司治理透明化和规范化。
第二，这家公司当时花了大价钱挖万科的人才，甚至开出上亿元的高价，但没有一个人离开万科。这就是万科成功的地方。
拒绝挖角的理由也特别有意思。一位员工直接说：「从进入万科开始，我就没想过发财的事。万科给我们这些经理人定了合理的工资，我从大学毕业就加入万科，20多年里从未想过靠发财离开公司。万科是一个做事的地方，不是发财的地方。你给我开这么高的价格，让我投靠你，我反而害怕，因为这与我几十年的信念不符。而且你说给这么多钱，也不知道能发几次。」
这是万科最有价值的地方。
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