“想到”通往“做到”的三条路径

| 本文作者武文光，中科创达软件股份有限公司执行总裁。系福布斯中国撰稿人，表达观点仅代表个人。

最近很多人会问到一个困惑：自己的管理理念如何落地，也就是有很多想法，在内部说了很多次，还是看不到效果。有的时候亲自下场去落实，感觉也就是一阵风，过段时间再检查，基本回到原处，只能再重来一遍，但还是担心不能持续。

确实从“想到”成为“做到”有一条巨大的鸿沟，如何跨越这一鸿沟，我认为有三路径可以选择或组合，那就是机制、流程和工具。

这三路径针对不同的管理层级和场景有普遍适用性，但也都有其更适应的区间，基本可以理解机制、流程、工具，按顺序场景是宏观到微观，层级是由高到低更加适应。下面逐一举例和分析，希望能引起大家的思考和探讨。

01 机制

机制这个词比较抽象，如果用制度又太宽泛。我这里说的机制是把某一场景规范下来，形成固定的规则，触发条件可以是时间，也可以是事件等各方约定好的要素。机制常见的是沟通机制和决策机制。

比如我接触过的各种形态的合资企业，基本是每年两次董事会，公司章程会有相应的约定，上半年、下半年各讨论哪些内容都有相应的规范，一方面有正式的交流，保证了规范内容的推进和落实，更重要的是各方股东能够在一起探讨合资公司的各项事宜，包括各股东方关注的事项、坚持的立场和让步的空间等，这些对于合资公司的健康发展尤为重要。

很多公司都有每年、每半年或者每季度的会议，主要管理人员参加，虽然会议名称各异，但内容基本是外部市场，内部业务指标和资源配置情况；还有就是项目会，讨论项目进度、质量、成本、协调等事宜；一般来说车间班组有班前会等这些都很好理解，也容易执行。还有很多处理具体事务的机制，如安全、质量等问题的汇报与处理机制；如果这些都没有，那基本的管理也是缺失的。

还有一类机制，人事任免、投资决策等涉及重大决策的事项，最好也能形成机制，否则很容易以个人意见代替组织决策，看似效率高了，但风险也会变大。因为在形成决策机制时，就会有相应的数据分析和逻辑判断作为讨论的基础和前提，加上决策过程的输入，很大程度上能避免一言堂带来的风险，即使有决策失误，也更能回顾与分析，尽量做到不贰过。

机制设计会很大程度上提升管理的效率和效果，如客户信息反馈机制、管理者与被管理者的交流机制、第三方审核机制等。

上述例证只是最粗线条的机制构建，如同只有边框的建筑草图，远远不够，需要我们深入思考和探究的是在日常工作中有哪些场景适用于以机制来规范，机制就是让相关方清楚的一种规则，用例行的方式来推进工作的开展，而不是就事论事，而是形成相应的规范，最常见的场景是沟通和决策。

机制虽然也是需要根据实际情况迭代甚至废止，但基本是一个长效措施，不可朝令夕改。对于机制最需要注意的是，这些规范是针对别人的还是自己也要身在其中被约束的。

02 流程
现在企业的运转需要通过客户审核（第二方审核）和诸多国家标准、国际标准或行业标准的第三方审核，当然还有强制性法规和推荐性法规的审核，这些审核多是基于标准进行流程符合性审查。

流程是广泛存在于企业运作的方方面面，是各领域智慧的结晶。大的方面，产品开发流程，质量控制流程、财务审批流程等，小的方面不胜枚举，以采购为例：供应商准入流程、供应商选点流程、供应商定点流程、供应商结算流程、供应商评价流程等等，各家公司广受诟病的基本都是出差申请流程、费用报销流程等。

流程每家公司都有，差异在于流程覆盖的范围和流程的繁简程度。而这些也恰恰是一个组织管理效率和效果的基本决定要素。流程很大程度上体现了分权和授权体系，更进一步则反映了责任体系，也是企业文化和管理水平的重要剖面，仔细观察会很有意思。

我见过几十万人的企业，管理者出差要总经理批准的，也有员工申请一台新电脑要二十几个人签字的，还有工厂布局图调整要千里之外异国总部没去过这家工厂的几个部门领导同意的。这些都是比较极端的例子，大家一看就感觉不合理。而我们日常处理的各种认为合理的流程中是不是每个步骤都有价值，确实需要我们时刻关注。

怎样的流程才是好的流程，我认为应该是最小的全覆盖为原则。管理流程如同灌溉田地的水渠，所有的庄稼都能被浇灌到，但总的路径要最短。全覆盖是所有的行为都被审视过和规范过，路径最短是以最效率的方式运作。

郑板桥有一句诗“删繁就简三秋树、领异标新二月花”，我认为放在管理中再合适不过，可以对应各个流域，流程也是一样。删繁就简，去掉任何不必要的动作，简而赅地规范并固化。当然还要不断审视，领异标新，再进行优化，持续循环提高管理能力，不仅是效率。

在管理流程上，这些年IT和网络技术给我们优化流程提供了更大的改善空间，但这还要看管理思路和开放程度。当然有些方面也不是企业可以决定的。

03 工具

工欲善其事，必先利其器。面对具体事务，选用什么样的工具直接影响效率。在生产车间解决质量问题要了解DFMEA、PFMEA、控制计划、工艺流程图；检查点检表、巡检表、工艺参数表；用鱼刺图、甘特图或SPC分析，用8D报告或其他质量工具梳理整个过程。

工具的选取和流程一样都可以使“事倍功半”或"事半功倍"，庆幸的是随着技术进步，工具的有效性也在极大地提高，最有体感的是导航，相对原来的地图，对个人和整体社会交通效率都带来极高的价值。日常的考勤、统计、会议安排、会议记录等都有相应的应用软件支持，下一步的AR应用等都会很大程度影响我们的关注效率。

对于一个组织，选用什么样的工具，开发和设计什么样的工具来实施，很大程度上反映了管理思路。比如考核，是每个组织都要面对的，不同的人有不同的或积极或消极的理解，我认为主要是组织对个人的评价，那么公平感就很重要；也是组织驱动，那么激发内驱力就很重要。

记得在延锋彼欧工作时，对各个工厂的考核就没有简单地分解总部的KPI，而是选取很多过程指标，比如一次合格率，单位重量产品的能耗等几十项指标组成IPI进行横向比较。因为采购和销售权不在工厂，评价销售额和利润的意义没有那么大。几年后我们又强化这些指标年度之间的增量变化，以减少设备差异带来的变化。

同时我们也要注意，工具就是工具，主要看是什么人用，又是什么目的。比如评估，我一直对360评估有偏好，因为会更全面了解管理人员的情况，当然主观部分相当考验HR的能力和素养。

如果我们的目的是发现每位管理者的优势、劣势和潜能，进而发挥优势、补足劣势（培训、轮岗、搭班子）、挖掘潜能，那么这个工具是有效的，如果目的是清除异己，那么也是有效的，主要看使用者。当然，组织中几乎每个人都能感受到你的目的，即使需要一些时间。

工具更贴近执行，日常管理中和场景结合更为紧密，这里用的都是HR的例子，主要考虑到普适性。在实际工作中，对效率的影响更直接，也应该是考量的最主要因素。

机制、流程和工具构成了宏观到微观管理者应该重点关注的管理载体。也是我在成功领导力模型中高层、中层和基层管理者应该分别重点关注的手段。

机制、流程和工具如树干、树枝和树叶共同构成管理的有机且可见的部分并相互影响，尤其是前者对后者的决定性影响。

这三种方式对管理落地与实施有非常重要的作用，构建怎样的管理体系，是不是简单有效还是繁文缛节；是关注实效还是注重形式；是以组织为出发点还是以个人为出发点？这些都直接影响组织的效率和效果，进而影响企业的竞争力，很值得关注并进行设计与不断优化。