这家德国超市，为什么被胖东来视为学习榜样？

导语：被称为“沃尔玛”杀手的德国超市阿尔迪，为什么获得胖东来创始人于东来的推崇？

金梅 | 作者 砺石商业评论| 出品

很多伟大的公司都是在经济衰退时期成立的。

通用汽车成立于“1907年的恐慌”，宝洁成立于1937年的经济衰退，微软和苹果也出现在70年代的石油危机中。

经济危机是一个加速淘汰的过程。如今的零售业正在经历着“缩量时代”零售换血。

寒冬已至，未来未来。

家乐福、大润发关店撤店，曾经不可一世的盒马也步履维艰。7月13日，胖东来创始人于东来说，超市行业由于缺乏顾客信任和需求，基本进入了发展的死角。他说，转折期“中国学习的榜样只有山姆、开市客Costco、阿尔迪ALDI三家企业。”

前两个大家并不陌生，阿尔迪ALDI何许人也？

作为崛起于民生凋敝的二战后德国的超市，在德国其品牌受尊敬度仅次于西门子和宝马，超过75%的德国人经常去ALDI购物。

它让1997年春风得意的沃尔玛在德国8年亏损数亿美元，直接退出了德国市场，从而得到了“沃尔玛杀手”的称号。

小小的ALDI所创造的财富是惊人的，2009年创始人两兄弟双双进入世界富豪前十榜。他们的财富总值超过了当时的第一名比尔·盖茨。

然而挺进了美国的ALDI，却在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，远超过沃尔玛，斩获第一名。

店里只有3-4个人，店员理货、收银、清洁样样通，MBA课堂上的商业逻辑和方法，ALDI几乎全都没有照做。

这样一个超市，如何在所到之处所向披靡？

1

家族“抠门”史

1913年，德国埃森市，安娜·阿尔布雷希特的丈夫患上了肺痨，矿工生涯意外终结，让原本拮据的生活雪上加霜。

节俭、低调，不该花的钱一分都不花，这是安娜不得已的选择，却成了两个儿子的深层人格。

没人想到这会成为他们进入世界十大富豪行列的“秘密武器”。

丈夫没了收入，面对嗷嗷待哺的一家人，安娜在矿场附近开了一家35平米的杂货铺，卖东西给和他们一样低收入的矿工。

没有人比安娜更懂这些人对经济实惠产品的迫切需求，所以她总能想方设法地为顾客省钱，店里的生意非常红火。安娜的经营之道让儿子们受益匪浅，ALDI从0到1的启蒙悄然完成。

中学毕业后，安娜的两个孩子开始打工，老大卡尔在甜品店当学徒，老二西奥则在母亲的店里帮忙。

1946年，二战结束两个儿子从战场回到家乡，他们意外地发现母亲的小店奇迹般的幸存于废墟之中。

战争给德国带来了毁灭性的破坏，基础设施受损严重，民生凋敝，生产停滞。加之德国马克由于过度印刷造成的通货膨胀，变得几乎一文不值。然而这样的困难时刻，母亲的小店却焕发出别样的光彩。

二人果断接过了母亲的小店，他们以低价策略降成本，稳现金流，同时开始了在经济极度低迷时期ALDI（“Albrecht Diskont”的缩写意为“阿尔布雷希特家族的折扣店”）的自我复制。

1950年，ALDI已发展为一家小型连锁食品店，拥有13家店铺。十年之后，他们已经拥有300家店铺，年营业额共9000万西德马克（约合100万美元）。

兄弟二人对成功秘诀总结得十分简练——“我们只放一只羊！”像妈妈一样，为顾客提供最物美价廉的产品是他们唯一要放的羊，他们说我们不像别人什么都想要。

1950年代中期，ALDI就推出了自主购买服务，不是为了时髦而是因为顾客自己在货架上选成本更低。他们所有的店铺都只有500到700平方米，只有500多个sku，装修非常简单。

沃尔玛和家乐福不但面积是它的数倍，推崇一站式购物的他们，一个门店的单品可能超过了20万。ALDI的兄弟二人却不为所动，因为他们明白这些成本最终都会分摊在消费者身上。

在“让每位顾客在ALDI平均节省40%-50%”的“极致省钱策略”上，两人非常默契。但1966年，两人对是否应该出售卷烟出现分歧，僵持不下。

最终，ALDI拆分为完全独立的两部分——北方集团ALDI Nord（主要负责西欧市场业务）和南方集团ALDI Sud（专攻国际市场业务），分别由哥哥卡尔和弟弟西奥经营。

1967年，ALDI分拆之后，踏上了国际扩张的起点。这一年，它收购了奥地利的Hofer连锁店，并在随后的几年里，相继在荷兰、美国等地开设门店。其中，最为人所知的便是1979年对Trader Joe's的收购。

默默耕耘的ALDI，将沃尔玛直接赶出了德国市场。但在沃尔玛的老本营，ALDI却所向披靡。即使在疫情期间众多门店纷纷关店，甚至世界折扣鼻祖也关门大吉的时候，ALDI却开始逆势扩张。

ALDI为什么能做到低价？它征战沙场的秘密武器到底是什么？

2

ALDI的“极致省钱法”

物美价廉的ALDI，“物美”一定是在“价廉”之前的。

作为严谨的德国人，ALDI两兄弟要确保每一单品的质量都等于甚至高于德国最牛的产品质量。

要做到这一点，专注很重要，所以他们对sku的控制非常严格。ALDI从不为用户提供过多的选择（沃尔玛、家乐福的商品种类可达十几万），专注于1000种左右满足消费者70%以上的日常需求的商品，每种商品只提供一个最好的品牌，且只有一种规格的包装。

ALDI只筛选出销量大、周转快、标准化程度高的商品进行经营，定期淘汰销量不佳的商品。其产品中食品杂货约占50%，还有36%的生鲜等高价格弹性品类。超市巨头们每年出售上千万只的烤鸡，ALDI就是不卖，因为“太麻烦，不值得”。

ALDI拥有一套极其严格的质量检测体系，来保证商品的质量。所以，ALDI的每一项品类基本上都是爆品，且经久不衰，消费者忠实度极高，据研究数据表明，其固定顾客比例高达37%，远高于零售业其他同类商超。

确保了物美之后，他们在价廉上更是煞费苦心。

ALDI的商品价格比一般超市低35%-40%，比主张“天天平价”的沃尔玛低15%-25%，它是如何做到的？

限址、限时、限制经营。他们的店面都在居民区、学校或者城郊房租便宜的地方，装修非常俭朴。限时开放，避免7天/24小时营业带来的高额人工、电费和租金成本。

ALDI的客户需自带或购买可重复使用购物袋，还需要花25美分押金使用购物车，以节省回收成本。ALDI甚至不提供刷卡业务，因为这会增加顾客的购买成本，跟他们极致低价原则不符。

产品几乎全部都是自有品牌，以降低进货价。进价1元的饮料，ALDI知道实际成本就2毛，被电视台和代言人拿走的钱，他不想付。2016年，其自有品牌占比平均已达90.2%。

ALDI坚持全球采购，从而保持成本最优。sku少让ALDI单品采购量可达6000万美元，而沃尔玛不到1000万欧元，从而拥有了更强的议价能力。ALDI爆品12.99美元的运动鞋，正得益于此。

几十年的“抠门经验”，让ALDI连流通环节也煞费苦心。不但自有物流，他们还会要求车队对轮胎定期打磨以跑更远的路，甚至连挡风玻璃的角度都细心调整，以降低风阻减少油耗。

在最大限度降低人工费方面，ALDI做到了极致，500-800平米的门店只有4-5个员工。他们的货品包装被直接用于商品陈列，纸箱只做一半，既节省陈列时间，又降低包装成本。纸箱被直接堆在光秃秃的货架上，甚至直接堆在地上。价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上。

普通零售商的选品会看商品的颜色、外观，但ALDI更关心条形码是否足够大，让员工能一次扫描就成功。他们的商品包装过期日期特别加大加粗，一盒黄油标签多达5个。

他们的结账区有一个很大的传送带，扫描的产品会被传送带送到远离收银机的区域，消费者在这里自行装袋，避免影响售货员的结账速度。所以ALDI超过一千平米的店面，员工最多也不超过10个人。

ALDI还明令禁止公司所有人接受媒体的采访，“浪费的两三个小时，这都会增加到商品的成本上”。他们不提供咨询服务，因为多装一部电话会增加成本。只要顾客想退货，ALDI全部给退，因为律师的纠缠会增加成本。

在管理上，ALDI的智慧同样令人惊叹。面对数量越来越庞大的用户系统，怎么对这些店铺进行管理呢？ALDI建立了优胜劣汰的自然系统，例如按照用电量对门店进行排名，大家自然就在节能赛道上卷起来了。

ALDI竞争的传统甚至可以追溯到20世纪60年代，兄弟二人分家的时候，兄弟比经营效率、比业绩成果。如今他们所有的店铺也都在系统里以排行榜的形式运作，竞争非常激烈。

3

更深层次的秘密武器

在如此“不近人情”的环境中，人情变得尤为重要。

兄弟二人提供“最低价格”的初心，如同妈妈当年为矿工们的钱包担忧一样，充满了人情味。

同样，ALDI通过“学徒制度”全方面提高员工素质，增加人情味和归属感，降低员工流失。

更为实际的是，在ALDI普通收银员时薪在13美元左右，远高于超市行业平均水平（沃尔玛为9美元）。部门主任的年薪可达到20万马克（约合人民币95万元），每个员工都有充分的医疗保险。

这份高薪有保障的工作，就如同胖东来一样会带给员工归属感。

仅仅几年后，大多数ALDI的管理人员就能精确地告诉你清洁一家店铺需要多少分钟，陈列一个托盘需要多长时间，卸载一辆卡车需要多长时间，通过收银台处理100位顾客的服务需要多长时间。

“只放一只羊”的坚定目标，让他们在所有的地方力出一孔，为顾客提供高性价比产品。

最为难得的是，经营者、股东甚至会为了降低顾客一罐饮料的售价，而将分红砍一半。在大部分的商人都在想着自己过更好的生活、赚更多钱时，ALDI的做法是大部分的竞争者望尘莫及的。

这跟于东来曾经强烈抨击那些只想着自己过好日子的资本家，在价值观存在着极大的契合，这应该正是于东来推崇ALDI的核心原因。

心里只有钱的是资本家，真正的企业家在乎的是经济价值和社会价值的总量。

2017年，ALDI通过天猫国际曲线进入中国大陆，在试水两年后，2019年6月中国首批试点店在上海开幕，ALDI 9.9元的白酒吸引了一些用户的眼球。

进入中国，ALDI更名“奥乐齐”，做了一系列调整。除了根据人口普查数据将1.5L的牛奶调整为950ml避免浪费等细节，更重要的是它针对中国1亿的中产人群走起了“轻奢”路线。

中国的零售市场强手林立，本土和海外竞争者环伺，竞争异常激烈。ALDI能否继续保持优势实现扩张，继续放好它的“一只羊”，我们只能拭目以待。