折扣零售与胖东来改造，不过是快消秩序重构下的冰山一角

核心思想如标题。

当下快消品行业所面临的，是“百年未有之大变局”：

过去30多年建立起来的旧秩序正在逐渐瓦解，新秩序在建立。

如果只是从零星的单点去理解，能看到的仅仅是一系列看似毫不相关的热点新闻：

零食折扣店出现万店玩家，胖东来爆改同行效果显著、农夫山泉小绿瓶杀疯了…

而不能全面理解行业为什么会发生如此变化。

只是会觉得这几年快消品生意很艰难。

但冰山一角之下，我们能非常清楚的看到市场发生变化的一切脉络。

没有无缘无故的变化，只有顺应社会客观规律的市场。

快消行业每个产业链环节，都在朝着合理的方向迭代。

本文将按“消费者-零售商-经销商-品牌商/厂商”的消费范式，对当下市场发生的整体变化做一个拆解分析，供所有从业者朋友参考。

注1：大部分观点取自于之前几篇文章 、 、 、 ，更多在此做个体系化整理，方便串联理解。

注2：立个flag，3-5年后再复盘，本文的整体逻辑并不会发生太大变化，快消品行业的变革势能已经出现，只会依靠惯性逐渐进入深水区。

先说结论：

1）缩量时代，消费者收入/预期双降，导致消费需求萎缩，加速市场供需关系发生颠覆性变化，且消费者从消费升级转向更追求质价比；

2）顺应质价比需求，零售商总要两者占一头优势，要么把更好的货卖给消费者，要么把货更便宜卖给消费者，这就有了零售企业发展的两条路径，服务不同消费群体，夹在中间的传统零售企业逐步出清；

3）零售商顺应消费者变化发生变化，连锁反应影响经销商，好的货未必需要经销商，把货卖便宜挤压经销商的生意空间，求变找准新的生意定位，有机会逆势增长，否则就容易被出清；

4）零售商和经销商群体发生变化，直接影响品牌商/厂商，如何配合零售商的游戏规则共创，如何重整被洗牌过的经销商队伍，更重要的是如何满足消费者的新需求，都是品牌在新的发展周期中，需要想清楚的问题。

文章稍长，还请耐心食用。

作为消费者，我相信大部分人的感受是接近的，日子不好过了，准备勒紧裤腰带过日子。

这样的结果，需要先从更宏观的维度来理解，本质是个经济学问题。

中国过去高速发展真正依靠的生产要素主要是土地和劳动力，一直如此。

现在这两个生产要素的边际贡献率都已经很低，需要开始依靠新的生产要素来拉动整个经济体增长。(注：这和新质生产力息息相关，也就涉及到了新生产要素的问题，在这里不展开阐述讨论。)

这种生产要素替换，反应到个体最大的影响，一方面是旧生产要素再定价问题，另一方面是新生产要素取代旧生产要素问题。

通俗来说，个人劳动付出对经济增长边际贡献率降低，导致劳动收入普降。

新生产要素大幅度提升效率淘汰旧生产要素（萝卜快跑就是近期典型的例子），导致劳动岗位减少。

以至于对大部分的消费者来说，会产生收入降低甚至失业的预期。

如果再算上已有负债，就直接把消费需求降到基本保障水平。 (注：原本这是一个非常漫长的过程，只是被疫情按下了加速键，让原本可能至少10年才会发生的事情在3年内都发生了。)

因为消费需求的急剧萎缩，使得市场供需关系出现了颠覆性变化

这种因为收入、预期导致的消费需求萎缩，是非常具有代表性的拐点信号：

如今的消费市场，既不是增量行情，也不是存量行情，是明确的缩量行情。

供给端会随着需求萎缩，逐步出清剩余供给。

而所谓的消费需求基本保障水平，不是完全不消费，只是不乱消费了，大家开始讲究花钱的效用最大化。

花同样的钱，买到更好的产品，或者买差不多的产品，花更低的钱。

用市场的语言来解释，就是消费者开始追求“质价比”。

只是对消费群体来说，消费需求降低的程度不同，大家对质价比表现出来的反应也不同。

导致消费人群，出现需求结构性分层的情况。

摘自鲁秀琼《疫情后时代，品牌需要穿越周期的定力》，人口会呈现M型分化的趋势

正是消费者的变化，构成了当下市场最明显的特征：

1）供需关系出现颠覆性变化，消费需求萎缩，供给剩余将被出清；

2）消费者追求质价比，但消费需求出现明显分层。

这两个特征，也将根本性的改写快消市场的秩序。

面对消费者及市场变化，最直接的环节便是零售，以至于应对时代变化，零售商最先做出反应。

消费需求开始萎缩，生意大盘在萎缩，总有人要出局。

对零售商而言，结果也很明确。

最后不被出清出局的，一定是还能卖的动货的，且卖的比友商好的。

既然消费者追求质价比，自然是顺着消费者的意思来。

所以就有了我们当下看到的最有代表性的两种发展方向：

1）把更好的货卖给消费者（货盘差异化策略），代表性的便是胖东来爆改同行；

2）或者把货卖的足够便宜（效率领先策略），代表性的便是折扣零食。

零售呈现两头化发展趋势，出清不具备竞争力的传统模式

只是看起来，当下的零售市场发展非常割裂，内卷和升级似乎在双线发展。

顺应质价比需求，在服务不同层级的消费客群罢了。

路径不同，方式方法也不同。

想要把更好的货卖给消费者，除了穷尽市场上的产品去甄选外，必然最后会介入自有商品。

自有商品的蓬勃发展，本是快消行业发展到一定阶段，为进一步满足消费者需求而诞生的产物。

零售商比品牌商离消费者更近，更能洞察需求点，自然更了解消费者要的好东西是什么。

当然这对能力要求也不一般，需要零售商兼容品牌商所具备的产品开发能力。

想要把货更便宜的卖给消费者，自然就要去除不必要的成本，在商业模型利润合理的前提下，追求极致价格优势。

这就有了来势汹汹的折扣零售商们，为了追求可实现的极致价格优势，改造产业链的流通方式，把冗余环节剔除。(注：关于折扣零售的内容，之前有专题写过、。)

但这两条路径，我们能看到，零售商们都是在货盘上下功夫，无论是货的质量还是货的价格。

相比于过往30多年建立起来的中国线下零售体系，通过二房东的方式把货架拆散租赁给品牌商，当下的零售商们更多站在消费者角度思考问题。

他们很清楚两个问题的答案：

1）我们服务的消费者是哪个消费层级的？2）当下他们的购物途径很多，为什么要来我这里买东西？

相信，想清楚上面问题的答案，那些不想离场的传统零售商，会陆陆续续的开始自我革命。推动这场缩量时代的产业链改革进入深水区。

当然，需要自我革命的不光是零售商，经销商更是如此。

经销商的客户是零售商，传统零售现在大部分动销都掉的惨不忍睹。

品牌方如果再强势点，经销商做传统零售客户不亏就是赚。

现在唯独能跑的动货的，大部分是上文所提1）把更好的货卖给消费者，2）或者把货卖的足够便宜的零售商。

好货具有稀缺属性，能做这盘生意的经销商，必然是少数，大部分经销商吃不到这口肉。

只好被迫一起想办法把货卖便宜。可惜把货卖便宜（比如折扣零售），本身就在优化流通环节，拼的是成本领先，把成本不领先的出清。

以至于极大压缩了经销商的生存空间。

对应零售客户变化，经销商群体也在发生有映射关系的变化

还是那句话，消费需求降低，生意大盘萎缩，总有人要出局。

当下市场的必然情况，无法改变。

这次快消品产业链变革，对经销商来说，是一场惨烈的生存战。

3-5年看，可能有50%的经销商面临出清风险。(注：为什么是50%，大概测算原因在有，欢迎按需自取。)

该考虑的，就是如何适应新的商业规则生存。

事实证明，笔者身边已经有一批意识到问题严重性的经销商，在过去一年时间断臂求生，生意脱胎换骨，而且还逆势出现快速增长。

路径非常清楚，基本都做了几件事：

1）服务客户转型，找到新秩序下真正优质的零售合作伙伴；

2）组供应链联盟/B2B平台，聚焦自己的强势货盘，和别人的强势货盘强强联合；

3）转型发展零批模式，具备区域性对外输出供应链的能力。

甚至最后同区域的其他经销商扛不住了，把生意空间又腾了出来，还能把这部分生意给承接下来。

这么转型的具体原因这里不详细展开，在有详细分析过。

只是对经销商来说，关键是重新思考找到自己的生态链价值，做到绝对优势。

不能还想着只靠原来简单的垫资托盘+物流配送职能职能赚钱。

低价值的事一旦开始卷，到最后必然没有利润可言。

快消新秩序下，不是不需要经销商，只是不需要不能创造额外价值的经销商。

整个消费缩量的大环境，品牌商/厂商遇到的问题，不比经销商和零售商少。(注：这里不具体展开，详细分析在，还请按需自取。)

举几个很现实的问题：

1）很多折扣系统要求和厂商直接合作，且终端价格就是便宜，怎么维护价盘？

2）零售端跑不动动销，很多经销商完不成销量目标，甚至不赚钱倒贴，怎么维持经销商体系？

3）传统渠道销量太大的，折扣渠道不敢放开拥抱；一旦放开拥抱的，销量被折扣系统绑架了，怎么办？

当然所要面对的问题远不止这些，这些只是市场新旧秩序交替下，需要学会适应的新商业规则。

况且在电商时代，已经有了应对经验，想尽一切差异化的办法做隔离，维稳体系。

本质问题在于品牌商/厂商真正服务的客户是消费者，消费者现在在乎的是质价比。

这是真正需要品牌方思考清楚的，因为这是改变消费市场秩序的根本特征。

过去30多年，消费市场一直信奉大单品策略，为了建立品牌，赚取超额溢价。

但是在当下新秩序，显然遇到了非常明显的问题：

1）消费者追求的，是在消灭溢价，特备是不合理的溢价；

2）大单品经过那么些年发展，遇到明显瓶颈，这两年反而是走产品矩阵的公司，过得相对滋润。

过往消费升级时代，市场供给一般甚至匮乏，只要产品好，溢价有点高，消费者是可以接受并且认同。

但现在，市场供需关系颠覆，消费者货比三家，对价格敏感度异常高。

这对品牌方就意味着原来的产品定价策略甚至体系需要重大调整，价格对产品力的约束到了非常精细化的程度。

由奢入俭难。

并非消费者不认可品牌的价值，只是有些品牌过往赚取的是“叠加时代红利的品牌溢价”，市场在出清不合理的溢价。

最近关注度很高的农夫，推出小绿瓶，重返纯净水，便是很好的信号（能让巨头推翻自己20多年前的决定，可想这次变化有多大）。

摘自《未来消费：农夫山泉是真慌了》

这也是大部分品牌商/厂商当下需要审视的问题。

至于大单品策略，不可否认还是有非常强的杀伤力。

只是缩量时代，有一个非常现实的问题，当成功的塑造品牌代表品类后，如果整个品类都滞涨甚至收缩，那品牌的日子必然煎熬。

大单品走到当下这个时点，大概率也遇到了增长天花板。

本身品牌选择走大单品策略还是产品矩阵策略，没有绝对对错。

只是放在不同发展阶段，如何更适合企业发展而已。

过往30多年快消品发展的阶段，已经成就了很多品类之王，或许最适合大单品策略的时代已经过去。

当下快消行业所建立的新秩序，是需要品牌商走出自我的约束，用产品创新去满足市场更多元化需求。

摘自《酒说：不要迷信大单品战略| 争鸣》

辩证看，并非是坏事。

这才是真正意义上，品牌穿越周期，最考验品牌力的过程。

最后，祝愿所有快消品从业者朋友，在这场前所未有的产业改革过程中，想清楚未来。

找到自己的新定位，生意依旧和以往一样节节高升。

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