拆掉品牌与公关的藩篱

周一和一位公关公司的伙伴聊天时我提到了这个话题，当时我说现在的公关需要像Marketing一样有策略、有创意和有媒体传播，从本质上来说公关与品牌传播已经不用再区分了。

这次聊天之后关于这个话题，我思考了一天，有如下几点，如果你们是市场、品牌或公关从业者，看看是否有共鸣。

1、在规模以上企业中品牌部和公关部是独立设置的，是两条独立的汇报线，有负责品牌和市场营销的CMO，也有负责公关的副总裁。当然不同的公司汇报机制或有不同，比如不太重视公关的企业中，公关总监也会向CMO汇报，或者某个副总裁统管市场营销和公关事务。

2、公司越大，分工越细，公关会涉及GR（政府公关）、市场公关或投资者关系，公司小点，就不会有这么细的分工。

3、为什么我会说品牌与公关应该合并了？

很简单，他们面对是同样的媒体环境，同样的沟通对象，无论是消费者、投资者还是监管者，还面对同样的传播挑战。

4、有一个最最简单的理解这两者的区别，即公关是防守，市场是进攻。这很好理解，公关要负责的是不出事，少出事，提前预知风险，出了事去解决事；而市场则是尽可能的通过创意、策划、媒介去传播品牌信息，记住产品或企业，产生好感度，促进销售。

5、现在的公关公司已经具备市场营销的角色，需要策划，需要Idea，需要沟通媒体平台传播与背书，需要寻找挖掘优质自媒体创造内容和传播。

6、现在的营销创意和传播代理公司需要先分析企业、品牌舆情，不可能在毫无知情的情况下贸然提出策略与创意。在传播过程中一样需要监测舆论反应，做好负面的应对，并且今天的营销传播也不仅仅只针对消费者，特别是企业品牌层面的传播，要构建企业品牌势能，为了让有权利、有资源的决策者看到，让影响上市公司股价的机构投资者和散户投资者看到，让众多加盟商、经销商和供应商的合作伙伴知道，需要出挑的创意和策划。也可能需要安全的、平和的但能触及非大众消费者心理的那句最重要的话或者创意，从这点看，没有公关经验和思维也会有问题。

7、越来越多的Agency既是公关公司也是营销传播公司，参与比稿、竞标的项目也很难分清楚到底属于公关还是市场的范畴。

8、很多Agency需要管理企业的社交媒体账户，抖音、小红书、公众号和微博，这些Own Media公关需要管理粉丝互动内容，监控发布内容的舆情，品牌也需要通过它来传播创意，发起品牌战役，与其他品牌的社交媒体进行互动。

十年前我服务的大企业里，会将与产品品牌相关的社交媒体账号归属到市场团队，把企业层面的社交媒体账号归属到公关。而在今天已经改变了，无法泾渭分明，各做各事，互不关心，这里面的信息需要100%的打通，对公众、外界看到的信息应该是一体的、同步的，而不是割裂的。

9、公关有一些非常基础的工作是相对独立的，比如政府公关和媒体关系维护等，但是在今天应该被包含在大品牌的工作范畴中，作为其中的一个模块来运作与管理。而以前我们理解的传统公关也一定需要更加有创意的、策划的与优质内容的媒体资源的支持，绝不是曾经我们理解的枯燥的、乏味的和保守的公关模样。

10、最传统的了解是产品品牌由市场管理，企业品牌由公关管理，现在并不绝对，有的品牌既是产品品牌也关联到企业品牌，无法割裂，打着骨头连着筋，一荣俱荣，一损俱损。

11、小企业不需要专门建立公关部门，一定是以市场营销为导向，有限的财力用在进攻上，最好的防守就是进攻，日常公关里的基础模块在市场营销团队里有个人兼做这就够了，甚至在初始阶段可以相对忽略。

12、企业到了中等以上规模之后，或在进入高速发展的阶段，传统公关的作用越来越大。打个比方，车在高速公路上低速行驶，哪怕追尾问题都不会大，超过90公里时速，甚至到120公里，方向稍微一偏，注意力稍有疏忽，都是大问题，甚至前车掉落一个物件被误伤都会有大影响，现实中被偶发事件误伤的公关事件也不少见。

传统思维会将公关独立设置部门与汇报关系，建立不同的考核KPI或OKR的模式，当然我不能说这不对，但放在现在的媒体环境和实际操作层面，会有效率、协同性、工作重复浪费的问题。

无论是什么样的过程考核方式，或是完全结果导向，第一考量要素是效率和结果，一切不建立在效率至上的KPI都是无意义的。

所以：

1、是时候拆掉公关与品牌部之间的藩篱，这不是市场吃掉公关，也不是公关吃掉市场。在大部分企业里这是最敏感的部分，也是阻力最大的，因为涉及到权力的重新划分，利益的重新分配，势力范围的重新调整，这是人性使然，无可厚非。

2、应该建立One Brand思维，需要非常紧密的协同，非常同频的做事，需要结合当下的媒体与舆论环境，优化、迭代如何在安全的前提下传播品牌，以及如何在危机事件中找到反守为攻的可能性。

3、不要在大脑里很习惯的带入所谓的责任边界，比如这是公关的责任，或这应该是营销的事。实际上出了事就是所有团队管理者的责任，是企业最高决策者的责任，有成绩与有荣誉，出了事谁都推卸不了责任。

4、需要一位能够熟悉当下媒体环境、舆论状态以及社会情绪的高级管理者，在获得最高领导者的充分授权下，甚至就是最高领导者亲自推动，设计好顶层架构，打破曾经固有思维的藩篱。

5、设计与建立项目制和模块制的管理架构，不要再用传统眼光区分所谓的营销和公关，每一个独立项目都必须包含曾经的策略、创意、传播与公关要素，每一个独立的基础工作模块也必须与每个项目和多模块之间的紧密协同。

最后总结一下：

One Person 一个人授权，一个人负全责。

One Brand 一个品牌思维，一荣俱荣，一损俱损。

One Team 一个团队意识，高效协作而不是互相推卸。

这两天想到这些，记录下来，希望对你有启发。

内容作者：涂晓明