华为狼性虽好，可不应该成为职场文化标杆

华为是中国高科技工业的标杆，但华为的职场文化也是中国标杆吗？

华为以待遇高、狼性和“35岁主义”著称。进入华为的门槛很高，但进去之后不等于就能长期留下来，至少传说中有到了35岁时“非升即走”的一关。当然，这里的“走”不是踢出门了事，而是给一笔丰厚的分手费，并在后续职场上提供方便，尽量帮离职人员找到合适的下家。

华为必须狼性。

华为是从血海尸山里杀出来的，没有狼性早死几遍了。但华为的狼性在中国并不独特，饱受诟病的“卷”反映的就是普遍的狼性。

华为的待遇大大高于中国企业的普遍水平，这是受到羡慕的，也是与华为员工的高准入门槛相适应的。华为待遇普及化首先难过员工门槛关，华为们能收割韭菜尖，是因为大量的非华为们吸收了韭菜杆、韭菜根。韭菜的大头还是在杆和根。

其次，华为的待遇是从产品的质优价高中来的。华为的产品不便宜，但华为价格得到市场的认可，物有所值。问题是，这好比中国制造中的贵族，对于中国制造的主体来说，至少在可预见的将来，中国制造还是以价廉物美为主要特色。这不是中国主动放弃盈利，或者“免费”为外国消费者打工，而是与中国消费者的消费水平和外国市场的竞争力相适应的。

价格应该代表差异化，不顾产品品质差异化的普遍高价化未必带来劳动者收益提高，只带来水涨船高的物价。指望资本自我节制而在收益分配中更多地向员工倾斜则是一个似是而非的话题。资本的开支结构里，员工支出与设施、水电气、原材料支出的比例不是简单的问题，然后还有产品研发、市场营销的开支，最后留下的才是盈利，分摊到员工的“人均盈利”与人均开支相比，未必有多高。换句话说，把微薄的“人均盈利”分摊到人均工资上，也未必有多少差别。当然，老板或者股东依然拿到丰厚的盈利，这是积少成多的缘故。旧时代贵族能过奢华生活也是一样，不是能从每个农民身上刮多少，而是从很多农民身上积少成多。

“35岁主义”才是华为模式最大的问题。

华为采摘的都是人尖，但华为不满足，只有从中筛选出来的尖中之尖才能过“35岁关”，成为华为的“永久成员”。这对华为很自然，可能是从军官选拔制度转嫁过来的：能成为将军的才留下，一般下级军官到期退役。

但企业与军队不一样。军官只能在军队内培养和使用，需要金字塔结构，也只有少数人具有将才，只有少量将官位置可以升迁。企业技术人才似乎也有金字塔结构的问题，但技术阶梯并不是唯一的晋升阶梯，还有管理阶梯和项目阶梯。进来的时候都是初级工程师，最终升任高级工程师的是少数，但部分分流到项目管理，部分分流到中层管理，单从人数来说，是可以维持大体平行的筒形结构的。具有技术背景对项目管理和中层管理也是很有用的。

像华为这样的高入职门槛的地方，硕博毕业常常是起码的“入场劵”，也就是说，25-28岁才走入职场。大公司规矩多，安全文化、人事脉络、工作流程、团队精神都需要一定的时间，35岁正是渐入佳境的时候。如果有相当高的比例过不了35岁关，这对华为也是很大的浪费，前面大量的“规培”都白费了。

最重要的是，这不利于培养团队精神和忠诚精神。没人能指望雇佣军具有归属感和使命感，缺乏归属感和使命感的员工则很难成为自推员工。

华为重视吸取革命时代的人民军队精神，革命时代的人民军队最重要的特点就是归属感和使命感，为此可以毫不利己、奋不顾身。华为经历了一段困难时光，前面还会有困难时光，需要全体华为人同舟共济，就像那架伤痕累累但奋力前行的伊尔-2一样。但要是伊尔-2“说好”了只带一程，前面就要你自己跳伞下去，还能有多少同舟共济？

对于没有职业升迁前景的部门和专业，应该外包出去。让专业的人做专业的事。“断头路”也是需要走完的，专事“断头路”专业的承包商具有自己的准入门槛和升迁路线，外包可以隔离华为的主线与外包的支线。估计华为的食堂早都外包的，低端、重复性的码农在本质上没有什么两样，同样可以外包。

外包并不比自己干便宜，但外包容许华为集中精力，干自己最擅长的事。最重要的是：稳定核心队伍。

华为是中国高科技的标杆，但华为职场还不宜作为中国高科技职场的标杆，需要完善。