曾经天猫的第一，如今倒闭了也没人知道

一个时代的落幕。

　　作者 ：熊猫什么都知道

　　来源：熊猫什么都知道（ID：PandaTalk8）

　　是的，你们没有看错，我说的是天猫里的，王小二旗舰店。

　　作为天猫水果类店铺近10年销售额最高的店铺，基本已经算停业打烊了。

　　一度做到9-10个亿的交易规模，尽管行业对他褒贬不一，但是单单这个销售额，已经让99%的同行只能望其项背。

　　行业里一度缩写天猫生鲜的前三名称为王甘福，就是王小二，甘福园，福瑞达。

　　王小二最早是在山东烟台的，卖山东栖霞苹果，老板是一个大高个，人风趣幽默，有魄力有胆识。

　　卖最性价比的苹果，报最多的活动，拿最多的流量，有最大量的关注粉丝，有最大胆的运营做战略性亏损。

　　就像保健品行业的同仁堂，一个又“红”又“黑”的品牌，王小二也是让人又爱又恨。平台不能没有王小二，消费者么在骂骂咧咧中还是不能拒绝这个性价比，每一次购买的背后都是侥幸心理作祟。

　　这是一个值得深思的店铺，他为什么能起来，为什么会倒闭，给行业能有什么样的启发，今天我们聊一聊王小二。

　　01

　　了解王小二

　　王小二最早的货，应该是出口苹果的尾货。毛利高，所以可以做到就算有售后立马补发一箱的傲娇。

　　赶上阿里全面“对标”拼多多的年代，天猫生鲜硬生生把件单价从49.9一路拼到29.9，现在已然在9.9甚至更低徘徊。

　　在这个低价的平台策略下，从搜索到活动，王小二一路披荆斩棘，从聚划算到各种大促，无一缺席。

　　最终的结果是有了大量的用户累计，加上极致低价，相对稳定的供应链，抢早的上市策略，每一个时令品基本都能抢占搜索的前三名，拿到最多的流量。

　　低价固然很爽，可一个没有优秀复购的生意，终是不可持续。

　　压倒王小二的最后一根稻草，主要是现金流。

　　随着平台流量的整体下滑，原本的现金流账期生意玩不转了。之前一个月5000万，平台15天回款，供应商30天账期，所以会有2500万的资金沉淀，是一个非常好的OPM模式（如京东自营）。可一旦一个月掉到2500万，同时之前沉淀的资金被挪用或者一些亏损，资金就转不动了。

　　水果供应圈是个非常小的圈子，给王小二供货的某个供应商一旦发现结款越来越慢，就会一传十，十传百。多米诺骨牌倒起来，可能也就半年时间。

　　在流量爆炸的年代，低价抢用户，不用那么在意留存和复购，流量第一，留存再看。

　　一路上涨的业绩会掩盖了所有的问题。

　　可低质量的发展终将在潮水褪去后，问题会暴露的一览无余。

　　王小二早期的成功，很大一部分是因为品类选择。水果里面货架期最长的就是苹果，王小二又是在烟台，操作了栖霞苹果。

　　天猫和抖音，这几年的前三名基本都和苹果有关系。天猫的王小二，甘福源，福瑞达，抖音的本该食鲜，自然搭档等。

　　产品货架期长的好处是给团队充足的容错时间，可以不断优化供应链，提升团队的专业度，能力和资源都能做到积累。

　　所以世界级的品牌，大概率是货架期长的产品。佳沛猕猴桃，都乐超甜蕉，乐其苹果等。

　　王小二的团队也是可圈可点，市场端暴力获取流量，运营端爆款打造，同时供应链操盘手是老板的同学有充足的信任。在近5年的天猫水果商家里，基本吊打同行，所以很快脱颖而出。

　　从护城河来看，王小二构建的护城河非常浅。

　　首先是产品，基本是靠供应商一件代发，核心单品苹果而言，并没有与另外的同行拉开明显的差距，既没有做价值创新，也没有做到成本领先。

　　其次是渠道过于依赖天猫。天猫的远场电商只能消化二级果和三级果，同时流量碎片化是必然的，流量这个火车头一旦出了问题，火车就跑不动了。

　　最后是一号位的缺失。我估计王小二的老板应该很少管公司的经营，才会在最后时刻轰然坍塌。整个过程就是温水煮青蛙，最后想自救的时候，青蛙已经被煮熟了。任何创业阶段的公司，老板的时间都应该聚焦在主营业务上。

　　王小二作为一个商家如此辉煌，背后的平台起到了什么作用？

　　02

　　平台做对了什么，做错了什么

　　很长一段时间，天猫生鲜约等于王小二。这是一个非常有趣的现象。

　　生鲜行业非常难做，我见证了三波天猫生鲜官方团队的更替。单品的采购如果没有2-3年的经验，是很难理解这个品类的运作的。

　　所以大家做了一个共同的决定，扶持头部商家，流量集中。

　　这个策略本身没有错，大部分的品类都是这么干的，例如3C家电，美妆服饰，日用百货等。

　　可生鲜这个品类有别于其他品类的其中一点，就是规模不经济。越多的订单，相应的上游供应链调整和优化不是线性的。早年的果郡王，世果汇，订单量再大，最后也是昙花一现。

　　天猫生鲜的商家生存环境是比较恶劣的。

　　首先是扣点较高，2.5%的扣点，大家关注下百果园，也就3%左右的净利率，和拼多多的千分之六一比较，高下立判。

　　其次是经营难度较高，流量，活动，运营，全是让人束手束脚的规则。天猫生鲜的策略一直是摇摆的，产地型，品牌型，运营型这三类商家的资源分配，是不够果断的。

　　生鲜这品类永远不能是全开放的思路，不能完全竞争。

　　要坚定不移的让品牌型商家（有上下游产业链的，有种植板块的）成为主力，持续对产地型商家进行投入，对纯运营型商家谨慎的对待。

　　从这个角度看，抖音生鲜也是比较危险的，走的天猫的老路。

　　03

　　在这复杂的当下，

　　要坚定不移地做价值创造

　　环境有好有坏，生意有起有落。大环境的变化，在很多时候都意味着机会。觉得难做的一批人，基本都是在做变化的生意，特别是贸易。

　　我的一个观察，现在有一批人，正在“慢速”发育。最近和一个做瓷板画的艺术家聊天，我说我们农业和你们艺术行业很像，所有的产出都是以半年或者年为计算单位。可太多的从业者都是“急躁”的，包括我们的媒体，营造的一些“神话”让我们更加的坐立难安。

　　褚橙褚一斌总和我们聊的最多的一个话题，就是保持“向上五度角”发展，远远看上去好像没啥变化，但是一旦成为时间的朋友，3年5年以后的复利发展肯定会让你惊喜。

　　关键，是如何设计出这“向上五度角”的发动机。这个发动机一定是可以被持续打磨的，所有的经验是可以被积累的。

　　以前我觉得百果园非常强大，上市以后所有的数据公开，净利率，单店营收，闭店率等一系列数据，包括那可怜的市占率，我觉得整个赛道的机会才刚刚开始。上下游高度分散的行业，如果要做到10%的市占率，一定是全域，全渠道，全人群去设计。

　　卖水果其实一点都不难，难的是整个组织的能力。线上线下，批发零售，种植生产，品牌营销要全做，对人才及组织的考验就会巨大。这种类型的企业，只会出现在长三角或者珠三角。

　　王小二给我们的警示，电商也罢，直播也罢都是工具，工具不能成为一家公司，只有产品，用户，供应链，科技这些关键词能成为一家公司。

　　王小二的倒闭，忧伤的不仅仅是一堆供应商的坏账，而是一个时代的落幕。

　　对任何行业的第一或者曾经的第一，我是由衷的敬佩也是盼好，就像我对百果园的“苛刻”，是我认为行业第一应该起到榜样作用。

　　农业这场马拉松，没有起点，也没终点。

　　唯一的对手，只有自己。

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