为什么职位越高，领导力比专业度越重要？牙龈炎、枸杞拿铁与MANNER声明｜楚学友

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你好，我是楚学友，友声誉®品牌咨询创始人。
上周在一个培训前期沟通中，遇到一个老生常谈又往往被误解的问题：危机管理中90%的真问题，不是公关团队依靠技术性解决方案能解决的。
这些调适性挑战往往需要推动组织的微变革，才有机会。这需要公关团队的调适性领导力，以10%的职责，推动90%的组织改变。

本文详细说说。

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组织的两类问题：同仁堂健康的枸杞拿铁

公司的问题分两类：技术性问题和调适性挑战。

前者依靠专业度解决，后者需要实施领导。

前者看似技术复杂，其实解决简单。比如遭遇强对流天气的飞机安全着陆，或者做一个心脏瓣膜置换手术。有现成的解决方案和操作指引，透过权威性专业介入、组织保障、流程指引、团队协作，可以解决。

然而要成功处理调适性挑战，比如推动组织变革，就必须改变组织内既有的架构、职责、流程、信念、习惯，甚至文化和价值观。必须跳出任何既有专业的权威性，动员所有人一起去探索和共创。改变某些固有模式和信念，承受某些损失，并且生成创新的能力，获得蓬勃发展。

举一个我参与的组织变革案例。

2019年，我以前的老东家，同仁堂健康推出”咖啡+养生“产品，枸杞拿铁、益母草玫瑰拿铁、肉桂卡布奇诺、罗汉果美式等一系列养生咖啡，实现中医文化和咖啡文化的结合。看到新闻，我的感慨是，终于做出来了。

推动一家中医药天花板的老字号企业，从卖药转向卖生活方式，卖中医养生，是一个艰难的组织变革过程。这个过程，始于2013年。

当时公司意识到，产品和商业模式的改变，前提是组织变革。公司聘请了普华永道、科尔尼、凯捷、罗兰贝格、奥美等多家战略、零售、品牌咨询公司，从内部宣讲会开始，推动一系列的组织变革。

我作为战略变革小组成员，经历了前两年的宣贯推动期。而在启动变革的6年后，第一款真正意义上的产品才上市，商业模式才开始运行。

研发一款枸杞拿铁，是技术性问题；让一家350多年历史的老字号，推出一款枸杞拿铁，是调适性挑战。

2

如何区分两类问题：人到中年与牙龈炎治疗

但是，问题并非总是会以纯粹“技术性”或“调适性”的面目出现。当我跟咨询客户沟通时，他们也不会告诉你，这是技术性问题，这是调适性问题。他只会告诉你，有个问题。

就像一杯枸杞拿铁，绝大多数问题都是以混杂的形式出现，会同时有技术性与调适性的成分交织其中。只是比重不同，却不会泾渭分明。

我们需要学习其区分开来。

美国哈佛大学肯尼迪学院教授，海菲兹认为，区分的关键在于问题定义、解决方案是否清晰或者需要学习，在于参与方的角色和位置。如下图所示。

我先举一个生活中技术性问题+调适性挑战的例子。

我做过两次牙龈手术。一次是2019年的牙龈移植手术。从口腔上方取一小块肉，种植在萎缩的牙周部位。从那时起，我特别听话，认真刷牙，使用水牙线和牙线棒，每天都在使用。另外一次是去年，确定是否要对右侧下方的一颗牙做根管治疗。

这两次手术，从技术上看，并不难。医生的治疗方案和术后建议，明确清晰。我只需要听话照做就行。但是，之所以需要做两次手术，医生说，是我心理上不够重视，也没有接受。这在迈向中年的患者中很常见。

我想想，确实如此。原来可以用牙齿轻松的咬开兰花豆、开心果和脆骨，现在不能这样做了。 我已经是个牙齿不再年轻、健壮和有力的人 。啊，不知不觉快要五十岁了。我是个中年人。以前我是一个常常露齿微笑的人，现在 我是一个需要保持半年随诊复查的慢性牙周炎患者 。我是个病人。

接受人到中年的生命周期，接受慢性牙周疾病患者的身份 ，对我是一个调适性的挑战。这一改变，一旦我接受和愿意改变，重塑自我身份认同就成为我行动的支持。年纪大了，加强锻炼和修养，对碳基肉身的保护，好好刷牙，认真复查，就会把这个问题彻底解决。

套用表1的框架分析如下：

• 问题清晰：牙周炎和牙龈萎缩导致的牙疼；

• 解决方案：医生给出解决方案和术后措施。我需要学习，听医生的话，改变心态和后续行为；
  

• 角色与责任：我和医生的共同努力，才能解决这个问题。
  

再来举一个危机管理中的案例。

3

不要把调适性挑战当成技术性问题：再议MANNER声明

一个组织在危机管理中，最常见的失败原因，就是把 调适性 挑战当成技术性问题来处理。然而在实践中， 危机管理问题，往往是调适性挑战＞技术性挑战 。八二和七三的比例居多。

什么意思呢？

需要公关部门解决的技术性问题，不过一两成。 而组织内的跨部门协同、流程断裂、价值观和企业文化、CEO意愿、商业模式，组织外的舆论情绪、公众意愿和社会议题等方面的问题，属于调适性挑战，占了七八成。

我用如何写好一篇危机中的声明，来举例。

2024年6月底，MANNER咖啡两家门店的店员与顾客冲突事件后，我以没有利益相关的第三者身份，写了一篇声明， 。

写声明是公关团队的技术性任务，但声明中的每一条，都代表调适性挑战，公关都做不了主。

比如，第一句话。表态，道歉。

没有董事会、CEO等管理层授权，公关部可以对外道歉吗？不行。

多追问一句，假设公关部团队意见，应该向外道歉，如何说服董事会、CEO和高管团队？这显然不属于技术性问题。

我在 一文介绍过如何以参会最低职级的身份，说服董事长。

比如，最后落款，道歉信的身份。我设定的是CEO和全体高管。

这会涉及到道歉主体确认，内部责任归属，还有后续行动措施的有效性和可信度。公关部可以代表吗？公关部可以认定吗？公关部可以说服董事会、董事长、CEO和高管团队吗？不行。

以上这些显然也不属于技术性问题。而是涉及到组织声誉、高管职业声誉、向上管理、组织运营改善、重大事件的追责认定、改善措施的实施与监督。这些都是组织内面临的调适性挑战。

我在 一文中介绍过如何通过危机，驱动组织建立危机管理的5+1体系，持续改善和迭代优化。

比如，具体的改善措施，1、2、3、4，每一条，公关部可以代表吗?可以提出吗？可以确保完成吗？不行。

这些措施，会涉及到商业模式、成本结构和利润空间的重新洗牌，会涉及到效率优先、规模扩张和友好服务标准之间不可调和的矛盾，会涉及到企业文化、价值观和员工幸福感的“心口不一”。这些都是组织内面临的调适性挑战。

我在 一文中介绍过，如何利用好危机和舆情，驱动组织做战略风险扫描和系统性调整。

可能，只有第4和5条，公关部可以代表公司。但是，如果没有前面的1、2、3、4条切实措施，4和5就是不如不说的陈词滥调。没用。

我还没有把调适性挑战的视野扩大到组织外。仅仅看看组织内，公关部仅仅依靠自己的专业度，就无法解决这一挑战。我在下面这条视频中介绍了如何善用领导力，解决调适性挑战。

当然，最后还是要申明，我是局外人，永远不知道MANNER公关团队所经历的内部挑战，只从外部视角予以分析。

所以有些时候，一家公司面对危机昏招迭出时，内部不要都把锅都扔到公关团队身上，外部不要指责公关团队不专业。公关其实能做的，很有限。有时，仅仅说服公司要回应利益相关者的关切，发份声明，已经耗费了他们所有的洪荒之力了。

更为重要的事，在组织中，公关的最高职位，决定着公司品牌声誉和危机管理的天花板。公关最高职位如果始终进不了董事会，或者跻身于总监以下职位中。解决调适性挑战的可能性也不大。争取更高的职位，除了职业生涯上的发展以外，可以更好的推动适应性改变，是根本。

危机管理中的技术性问题，我在今年8月即将出版的《危机公关实战手册》中，都有所涉猎。而如何面对调适性挑战，实施领导，将会在我的第二本书《危机公关管理手册》以及线下危机领导力工作坊中介绍。

4

推动组织的调适性挑战应对能力：从职业打假人到跨部门协同机制

如何在实战中推动组织的适应性能力？

举一个我曾经推动的案例。用我三张工作笔记的截图来说明。

2016年1月，我加入时任公司，遇到某区域遭遇职业打假人举报，问题是区域发布的广告涉嫌虚假宣传。这看起来是公关、政府事务和法务部要解决的问题。但这不是组织的“真“问题。我在 一文中解释过这一现象。

我根据之前的工作实践，写了六点意见。发给所有涉及的部门和高管。

但是，并没有得到响应和改变。当时，我加入公司还不到一个月，也许，大家觉得我还不熟悉公司状况，提出的方案也未必真的有用。

于是此建议被搁置，半年后的7月10日，再度发生类似事件。

处理完该事件后，我第二次写了调适性挑战的改善建议。这一次得到了部分响应。

问题成熟了，时机恰当了，但是部门协同还没有打通。

于是，我继续推动此类意外事件的报备制度和内容审核制度。并且，借助钉钉嵌入组织流程的机会，做流程重建和协同机制。

直到2017年的2月，在钉钉中的意外事件报告制度完成。全国培训第一轮完成。

这项微变革，从危机到改变，持续了一年时间。从一个职业打假人危机，推动了公关团队主导下的跨部门协同处理机制。以10%的职责范围，推动了90%的组织改变。

事后我回想，虽然我当时的职位是副总裁，我也有非常丰富的品牌公关经验，但是把事做成，却不是因为专业权威角色，也不是因为副总裁的行政职务。而是因为实施了调适性领导力。

危机中实施调适性领导的原则，有四个步骤：

1. 找出适应性的挑战，确定理想与现实之间的差距。将注意力集中到这一差距引起的特定问题上。一旦认识问题是现有技术知识无法圆满解决的，就不再给予权威式的解决方法，开始着手制定帮助人们解决适应性问题的计划。

2. 管理组织内外的所有利益相关者，面对问题而产生的焦虑程度。调节挑战的节奏，并制定适应过程的结构。这不是一个简单的制订计划，并利用行政权威力量实施计划的问题。必须见机行事，随机应变。

3. 始终将注意力放在与”真“问题相关的一系列问题上。不在次要问题和外围问题上消耗精力。

4. 设计转移策略，将真问题的责任转移给主要利益相关者。改变人们对于权威的期望及信任的基础。降低预期，同时坚定的承担应有的责任。

这个思考框架，在具体案例的展开应用，将使领导者在处理最棘手的问题时，不至于被干掉。还可以逐渐将调适性能力带到组织中去。

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再读三篇