很多城投，正在走进死胡同…

这几年，城投公司面临着前所未有的挑战，市场化转型成了最重要的任务。各地城投都在探索自己的转型模式，试图找到一条新路，而且已有一些城投获得了阶段性的成功。

但反过来看，城投与地方绑定多年，现在要全面独立化、市场化发展，会遇到很多复杂的问题。而且不同城投之间业务差异、主要转型难题都不一样，很难形成一套可快速复制的经验。

所以目前来看，还有许多城投没有立刻找到合适的转型方向，甚至陷入了一些误区，阻碍了转型的进程。

转型心切导致盲目投资

无序扩张业务网络

过去，城投的主业是代地方政府进行土地整理、政府投资管理、基建项目建设等等，但在市场化投资、经营方面的探索长期不足，可经营性资产的占比比较低，甚至低于10%的情况也是常见的。

所以城投一直面临着自主造血能力不足的问题，在转型阶段是最迫切需要解决的任务之一。许多城投转型的第一步，就是扩大投资版图、涉足更多元的业务领域。

然而，由于转型心切，不少城投会急于铺开业务网络、扩张投资，缺少确立业务定位、塑造业务模式的过程。

在转型上太急功近利，会导致投资缺乏针对性、投资方向与主业缺少协同、投资风险把控不足、投入超出自身能力范围等。

这样盲目地过度多元化，好一点的结果可能是增收不增利，坏一点的情况就是面临亏损、负债增加、现金流恶化等等问题。

而且过去同省、市内的不同城投，本来是各自为政、自己开发自己的项目，但如今共同面临转型问题时，如果不冷静做好顶层设计和战略规划，很容易就会陷入投资布局重叠、业务结构雷同的同质化竞争局面，不利于国有资本有效配置。助力国央企打造可知、可见、可控的资产管理体系，点此了解

所以，城投公司转型一定要先做好顶层设计、明确自身业务定位，谋定而动。谨慎完全脱离原有的主业，去自己不熟悉的产业领域大举投资。

可以考虑在原业务基础上去做业务网的延伸，比如探索城市综合服务、存量物业运营等等。如果要转型做产投，就先搭建好专业化的投资团队，构建投资标的与相关风险的识别能力。

总之，在转型的关键路口上，选择很可能比努力重要，城投公司一定不要打没有准备的仗。

缺少核心发展目标

没有适时向地方要资源

也有城投认为，既然要搞市场化转型，就一定要果断迅速地摆脱平台公司的定位，与地方政府“划清界限”，不应该再依靠地方政府的资源开展业务。

但实际上，这也是一个误区。转型初期就与地方政府过于割裂，实际上是给城投公司的原有主业自我设限了。

对于多数城投来说，还未形成能稳定造血的市场化业务时，就忽略了主业的耕耘、不懂得适时借助政府资源，是有很大风险的。

因为城投的市场化转型有其两面性，不仅要求城投提升自主经营能力、扩大市场化业务规模，还要求其要重新理顺政企关系。城投在减少对政府依赖的同时，仍然要肩负起发展地方经济、完善城市建设的重要任务。

任务在身的性质，就决定了城投不可能百分百地与地方政府割裂开来。尤其是在开展城建主业的时候，如果不懂得适时借助政府的资源，那就会失去许多关键助力。

另一方面，不懂得借助资源，也会影响城投市场化探索的进程。不同地区的城投，需要根据本土的资源禀赋来开展转型探索。戳这里，了解国企资产管理解决方案

比如仍处于城市化进程关键阶段的地区，各类基建项目会很多；又比如经济繁荣、人口稠密的城市，公共事业的经营与优化前景是很好的；还比如地方财政实力强的城市，会提供丰富的基金来支持产业投资……

这些与地方政府资源高度相关的机会，都需要城投去密切关注并积极参与。

并购重组缺乏针对性

导致大而不强、合而不管

并购重组是城投转型壮大发展的主要手段之一，由于操作起来相对简单，所以成了许多地区推动城投转型首先会采用的转型方式。

理想情况下，重组可以快速集中多个城投公司的业务资源，提升运营效率和经营能力，实现“抱团取暖”。

然而，正是由于这个方法相对简单而转型需求又过于迫切，导致不少地区出现了缺乏针对性的、低效的、拼凑式的城投重组问题。

一些城投公司的可经营性资产、市场化业务本就少，内部还存在各类管理问题。在这些问题没有捋顺的时候就盲目重组，会导致大而不强、合而不管的问题。

表面上是整合了，但整合后的主业定位是什么？不同业务和人员团队之间如何分工配合？集中起来的资产如何有效分类、运营，实现更高的经营效益？这些都是棘手的问题。

所以城投重组整合，不能只是单纯的合并，还需要开展细致的梳理工作，对重组而来的资产进行分类筛选或是剥离，确定业务发展方向。

比如对一些存量的低效、非经营性资产，进行合理的剥离和处置，或根据职能分工转出到有相关业务整合经营能力的国资平台去，做到业务聚焦。

然后还需要依据梳理后的资产状况、业务定位，统筹梳理人员队伍、业务分工和管理机制，确保重组后的城投公司能够有目标、有方向地运作起来。戳这里，了解国企资产管理解决方案

忽视了机制改革的重要性

管理与专业能力不够完善

在转型过程中，一些城投过于聚焦于业务端的布局优化和扩张，却忽视了管理端的精细化改革，导致出现短时间内企业新增业务不少，但内部能力体系却跟不上的情况。

即使城投公司能在业务布局上规划得很好，可如果内部缺少相关的业务管理人才，或管理机制不适应业务需要，那很难承接得住，还会造成资金资源的浪费。

包括前面提到的重组整合，想要充分地发挥协同效应，也离不开良好运营管理体系的支撑。

所以实际上，管理机制的改革与专业能力的构建，是城投真正走向市场化的关键，也是基建。

过去，多数城投公司的管理机制是与市场化企业有差距的，对人员的权责划分与激励体系也不够完善。

但市场化转型的加速，对城投公司的体制、人才队伍、管理水平都提出了挑战。这些问题必须尽快被解决，才能跟上节奏。

在这方面，城投至少要做好两件事。

一是加快完善现代企业制度，提升公司的治理水平和专业化的管理能力。一方面可以积极对标优质企业，不断改进制度流程；另一方面，也可以发力完善风控机制与数字化建设，提升管理效率。

二是健全市场化经营机制，极大力度推进人事、劳动、分配三项制度改革。

过去城投公司的市场化招聘比例并不高，但随着越来越多新业务的引进、越来越深度参与市场化竞争，引进专业化人才帮助企业构建业务核心竞争力，是必须落实的重要事项。

更关键的是，薪酬分配与激励机制一定要设计好，让人才能够长期留在企业做出长久贡献。

对此，城投需要尽快建立具有市场竞争优势的高能级人才薪酬与激励制度，尤其是中长期激励机制。

只有把管理机制和人才队伍都抓好，城投的转型之路才算有了保障。

盲目发力数字化建设

却忽略了技术与管理的协同

管理数字化提效是这几年几乎所有企业都会关注的热点，许多城投也跟上浪潮，纷纷发力管理数字化的建设。

这诚然是一个很好的趋势，然而，不少城投仍然陷入了误区，即把数字化当作目的而不是手段。

虽然它们采用了不少好的技术工具，但整体上缺乏明确的数字化战略，也忽略了管理机制和数字化工具之间的协同，更忽视了数字化战略在企业内部的文化宣贯工作。

数字化技术可以对业务流程进行变革，但并不能直接解决业务管理上本就存在的问题、堵点。

城投想要真正利用数字化提效，就必须先主动对现有的管理流程进行评估审视，并规划一条数字化转型的路径。

比如数字化资源应该如何分配？哪个业务优先做数字化改造？哪个环节最需要数字化技术的帮助？哪里应该投入更多的管理工具？

这些问题都应该前置想清楚，然后再去和新技术作融合，让数字化发挥最大效益。

一个更容易被忽略的细节是，数字化战略必须从集团层面作为一种企业文化去宣贯，精细化做好技术培训与组织变革的工作，并定期回收数字化运行反馈。

因为再好用的技术，最终也是需要与具体的业务管理人、执行人交汇的。如果宣贯、培训工作不到位，员工抗性强，系统上线了员工不想用、不会用，或者觉得不好用，那数字化转型的效果都会大打折扣。

所以在数字化建设的过程中，全体员工的参与和培训至关重要。要逐渐让员工适应数字化的企业管理文化，保持数字化工具和业务的紧密协同，让技术能够真正为人解决问题，从而消除抗性。

结 语

城投转型是一个宏大的课题，也是漫长的征途，其中机遇与挑战并存。这绝不是一蹴而就的，需要做大量的战略规划与内部改革工作。

所以越是面对复杂的任务，越需要冷静地拆解和规划。各地城投公司在加速转型探索的同时，也需要适时做好评估与纠偏，避开转型路上的种种误区，走出实事求是的新路。

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