江西心者律所资深股权律师|人均分红55万，解析华为员工持股计划

员工持股计划，是做一个很大的蛋糕，分享其中的1%好，还是做一个mini版的马卡龙，独占它的100%好？

华为的领导者和奋斗者们选择了前者

2024年4月2日，据北京金融资产交易所官网华为投资控股有限公司发布关于分配股利的公告，拟向股东分配股利人民币770.94亿元。华为员工持股计划参与人数大约14万，也就是说，本次分红人均55万左右。

“无心插柳柳成荫”的故事

产品定位期的华为，一方面市场扩张需要大量的资金，另一方面产品研发也存在资金缺口。但由于其民营企业的性质，很难申请到银行贷款，出现了外部融资困难的问题。

期间，华为向员工许以高薪并每年多次上调工资，但公司业务发展也需要大量的现金流。所以，公司在经营困难时期只能发一半的工资，另外一半算是公司向员工借的，打白条给利息。之后，华为把欠员工的工资、奖金通过“债转股”的方式转成内部股票，让员工共享公司发展的红利。

任正非在其《一江春水向东流》一文中道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工。那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达……仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任，分享利益”。

1990年

内部融资，员工持股

华为的员工持股计划，源自1990年，为了解决融资难题和市场竞争的压力，华为首次提出内部融资、员工持股的概念。

此时，员工持股计划尚不完善，内部持股员工只有分红权，没有公司法上股东所享有的其他权利；员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。

1998年

实体股转虚拟股

任正非等华为高层赴美考察时，了解到期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的激励制度进入其视野。

虚拟股份是这个独特计划的核心，不同职位、绩效和任职资格等因素决定了员工持有的虚拟股份的数量，通常通过员工的年度奖金购买。虚拟股权制度不仅让员工分享公司的分红和净资产增值，更是激发员工对公司的责任感。

2008年

虚拟饱和受限股

为了“限制”从公司起步就加入的“老人们”的持股数量，避免部分老员工躺在过去的功劳簿上不奋斗的情况，华为对各岗位每一级的配股数量设定上限。通过上限限定，使得相当一部分“公司元老级”的人物，不再拥有购买虚拟股的资格。具体做法是：以级别和考核为主要依据，设定单个员工的当年虚拟股配股数。同时，也会根据级别设定该级别员工的虚拟股总量上限。

员工若想要更多的股票，最直接的办法就是努力做出更高的绩效，调整职级。要调整职级，就首先要成为所谓的奋斗者。

2013年

时间单位计划（TUP）

随着华为全球化发展，外籍员工也越来越多，占员工总数的近30%。于是，华为专门为外籍员工推出时间单位计划（Time Unit Plan TUP）。

TUP又被称为“奖金期权计划”，属于一种递延奖金计划，相当于预先授予了一个获得收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现。在外籍员工试点TUP后，发现效果不错，由此，为解决新加入华为的奋斗者不能立马参与配股，另一方面也没足够购股资金的情况，华为于2014年在全公司推行TUP，逐步减少虚拟饱和受限股的分配额度，并且根据员工业绩增加TUP的分配。

2020年

ESOP1

这是在虚拟饱和受限股的基础上做的修订，它的主要特点是：激励的普惠性更强，员工覆盖面更广，但不享受股东代表的选举权和被选举权。其配股条件：员工入职满五年，初次配ESOP1，以2020年为起点，累计至该年度的总收入（工资、奖金、补助，不包含分红），以该金额的25%为配股份额。非初次配ESOP1，则以上一年度总收入的25%为配股份额。

华为对ESOP1激励改革的解释是：希望让那些为公司做出贡献的员工，在退休或离开公司后有一份更好的物质保障。

任正非曾说自己不懂技术，不懂管理，只懂分钱，恰恰是这一“分钱术”，为华为解决了很多问题。华为的分配机制解决了价值创造、价值评价、价值分配等问题。

最合理的分配机制

谁创造价值，谁就享有价值

华为的“财散人聚”机制，通过价值分配撬动了价值创造，充分激发了员工的能力和潜力。同时，华为的狼性文化深刻塑造了华为人坚韧拼搏、永不言败的奋斗精神。

华为的员工持股计划是一项独特而成功的激励机制，为公司和员工搭建了一座相互信任和依存的桥梁。这不仅促进了公司的发展，也让员工分享到了公司成功的果实。在这个独特的制度下，公司和员工共同成长，形成了一种紧密相连的关系。

“临渊羡鱼不如退而结网”，与其依葫芦画瓢模仿华为的员工持股计划，不如盘点自家公司的家底：

★公司究竟有什么可以拿出来分给员工们？

★公司应该如何分呢？