业财融合背景下财务共享服务中心财务的转型

财务共享服务中心在一定程度上能解决财务管理效率低、成本高等问题。业财融合是财务从核算型向管理型转变的重要方式，财务共享服务正好契合了财务转型升级的需求。业务与财务的结合是将传统型会计转变为复合型会计的重要手段。选取能源集团作为案例, 在业财融合一体化背景下, 研究其财务共享服务中心财务转型问题及优化措施, 为相关行业提供借鉴。

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能源集团财务转型下财务共享服务中心运作现状

能源集团成立于2001年2月，是省级能源类国有大型企业，主要涉及电、煤炭、天然气、可再生能源等领域，同时也包括金融、油品、环保等其他领域，成为涉足多元化产业的综合能源企业，成功构建了国内外少有的能源全产业链。

能源集团FSSC建设项目于2017年启动，并于2018年正式开始运营，目前累计完成400多家单位上线工作。能源集团FSSC按职能主要分为应收业务部、资金业务部、资产业务部、应付业务部、总账业务部、运营支持部、费用报销部7个业务部门。能源集团一直提倡财务转型及FSSC建设新理念，致力于建立包含战略财务、业务财务、共享财务的财务管理模式；从会计核算、资金管理、预算管理、税务管理、分析报告、人才培养、财务监督等方面厘清战略财务、业务财务、共享财务的职能分工；加强业财联动，增强业务财务支持能力，打造一体化的业财伙伴关系。

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能源集团财务共享服务中心财务转型中产生的问题

1 风险管控措施有待加强

能源集团建成FSSC后，上线单位达到400多家。这一方面对信息处理要求越来越高，一旦信息系统出现差错，就会导致FSSC功能出现问题。因此， FSSC系统稳定性与有效性非常重要。另一方面，财务数据安全管控也十分重要，财务信息的处理、存储、传递都通过网络系统实现，企业在进行财务转型过程中，如果数据的安全管控意识不到位，重要的财务数据就有可能被截取、泄露等，从而增加企业的财务风险。目前FSSC的问题主要表现在系统稳定性与有效性不强、风险预警应对能力有待加强等方面。

2 预算管理应用有待加强

为了加快能源结构调整的步伐，推动能源生产和消费优化升级，能源集团对全面预算管理模式也提出了新要求。为了更好地配合全面预算管理，FSSC需要为各项内部管理工作提供数据支持，整合集团内部资源，为能源结构调整和转型做好有力的保障。目前，全面预算管理体系的应用也存在问题，主要包括: FSSC缺少对预算执行过程的实时动态管理，无法为全面预算管理工作提供高水平的数据支持；FSSC缺少良好的数据用以支持预算分析工作。由于管理者的需求不同，目前财务共享平台提供的数据分析无法满足不同需求，只能为管理层做决策提供表面、静态的数据。管理层做决策仅依靠传统意义上的财务经验，不利于财务和经营管理数字化的发展。

3 业财融合效果有待加强

为增强能源集团的竞争力，实现财务有效转型、业务与财务的融合是不可缺少的一步。能源集团在业财融合上主要存在以下问题：①财务部门对业务部门认知不足。例如，财务人员对合同进行审核，需要掌握合同中的具体业务信息，以此判断结算方式和开票方式是否合理、采用哪种支付方式等，即财务人员要懂业务。②管理层对业财融合不够重视，存在“重业务、轻财务”的思想，一般也不会让财务人员参与业务流程。这样一来。财务部门与业务部门之间就会形成隔阂，增加双方配合的难度。③财务部门与业务部门工作目标不一致，财务部门主要考虑的是企业的财务状况，以及如何进行财务报表编制、财务制度管理等，而业务部门主要考虑的是如何完成业务指标。

4 存在“信息孤岛”现象

随着能源集团率先开展省局国企数字化改革，大力实施发展“四业”的大能源战略，对企业管理水平也提出了新要求，尤其是企业信息化水平急需提升。目前，能源集团FSSC缺乏规范的数据接口，导致数据无法共享和有效使用。由于各个职能需求不同，业务系统之间多处于独立运行状态，如薪酬系统、生产安全监控系统、党建系统、OA(办公自动化)系统、档案管理系统、预算管理系统、供应链管理系统等不规范的数据接口会产生“信息孤岛”，降低信息的时效性与准确性。

5 财务人员素质有待提升

大部分财务人员都是高校毕业就来财务共享服务中心工作，并没有接触过前端业务的相关培训。能源企业由于板块较多，业务情况较为复杂，各种业务存在一定差异，导致部分财务人员无法将财务知识与业务紧密结合起来，习惯应用传统会计核算体系。财务共享服务中心成立后，对基层财务人员的需求明显减少，战略财务、业务财务、共享财务是财务转型的方向，也对财务人员素质提出了更高、更严格的要求。目前能源集团面临人才储备缺失、人员结构不合理等问题，财务转型迫在眉睫。

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财务转型下财务共享服务中心管理建议

1 加强系统稳定性，提升风险预警能力

为了确保FSSC的稳定性与有效性，增强其风险预警能力，能源集团除了要在硬件软件上加强优化,在人员配置上也要建立专门的风险管理团队，确立匹配的风险预警应对机制和方案。在聘请外部专业机构的基础上，能源集团可在企业内部成立专门的信息安全管理部门，加强与财务部门的沟通与协作；构建科学、完善的风险数据库和风险预警系统，增强风险分析能力及准确性，快速、有效地录入企业发展中遇到的风险:同时要确保风险预警系统的稳定性，针对不同风险配置不同的应对办法，提升企业整体系统稳定性和风险预警应对能力，进一步增强风险管控能力。

2 加强预算管理

能源集团将FSSC与预算管理流程予以有效结合，需要在FSSC中加强对预算执行过程的实时动态管理，紧紧围绕企业战略目标，将预算管理渗透进内部管理的各个环节。例如，在FSSC系统中增加各类费用报销的风险预警机制，根据在系统内填报的预算数据来严格限制单据金额。对于预算分析工作，要加强对企业成本的监督和制约，提高企业效益，可考虑在 FSSC系统中增加专门的预算分析模块。这样无须传统人工整合与梳理数据，将分析成果直接通过3D动画展示即可。例如，发电公司可通过数据动画看到耗煤量、煤炭品种、发电量等数据的比对分析结果，并可通过系统生成专业的分析报告，更清晰地帮助决策层做决定，挖掘业务数据背后隐藏的本质问题。FSSC根据管理者的需求，提供可视化的决策环境和方式，用严谨、科学的数据分析来取代以往的决策方式。

3 加快推动业财融合

为加快推动业财融合,能源集团FSSC在财务转型升级过程中可从以下3个方面人手:①组织和培训财务人员深入了解和学习前端业务知识，深入一线部门，深度了解业务活动和运营情况，加快推进传统会计向业务会计转型；②管理人员带头倡导业财一体化新思想，在企业文化中融入业财融合，逐步增强企业整体业财融合意识，加快推动业财融合；③提倡和鼓励业务部门与财务部门交流与沟通，协调部门与部门之间的工作理念，在企业发展战略基础上，统一各部门员工的工作目标和思想，深度融合财务和业务的关系。

4 整合业务流程，打破“信息孤岛”

能源集团FSSC可通过推动业务流程的标准化和规范化、依托现代信息化手段，如云计算、物联网等。完成业财系统的搭建，实现业财信息系统对接，软硬件基础设施合理配置；重视技术团队建设，提高业财一体化水平、实现财务和业务流程的有效集成和衔接，助推企业实现业务、财务、资金、税务、档案一体化深度融合；增加各部门之间的有效沟通方式和方法，加强企业软件和硬件设施配备，加快基础技术核心团队建设，持续维护和更新企业共享系统的稳定性；积极解决部门之间因不交流、不沟通而产生的“信息孤岛”问题，提高信息共享效率，推进业财高度融合。

5 积极提高员工素质

提高员工素质有多种方式，如培训、建立奖励与考核机制、岗位竞聘、实施轮岗机制等。能源集团要进一步加强财务人员的专业知识培训及业务知识层面的培训。在专业知识方面，可加强财务人员对于能源知识、财务管理知识、信息技术知识、沟通技巧的深入了解；在业务知识方面，可定期开办交流学习班，使财务人员熟悉掌握财务共享服务中心的各种使用方法，使员工的业务能力趋向多元化，提高其综合素质，加快业财融合和财务升级转型。

为了调动员工的积极性、创造性和工作热情，在科学、有效的绩效考核机制下，能源集团可拓展员工晋升空间和通道，按照战略财务、业务财务、共享财务准确定位财务人员，通过内部绩效管理来提高员工的积极性。针对财务共享服务中心的重要核心岗位，能源集团可实施内部竟聘，采取财务内部优秀人员选拔竟聘的模式，加速内部轮岗。这有利于财务人员职业发展，培养员工综合能力，使其更熟悉业务内容和流程，提高财务处理效率，降低人工成本。由于能源企业分布较广，各个地区的财务人员专业素质和水平参差不齐，可以考虑通过轮换岗位、短期派驻等方式，提高财务人员水平，加快财务转型升级。

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本文来源：财务管理研究 、沈忆.业财融合背景下财务共享服务中心财务转型实践与思考——以Z能源集团为例。