让价值经营的成果穿越周期

回顾产业发展史，成功的大企业都经历过逆经济周期的洗礼，像GE（通用电气），罗尔斯—罗伊斯，西门子等欧美老牌跨国巨头都经历过几个逆经济周期。索尼、三星、丰田等亚洲跨国企业也经历过两个以上的逆经济周期。我们中国的民族企业华为也是在2008年全球金融危机的逆周期中吸收三星等国际巨头的人才、资源、技术等，逆周期低成本抄底，迅速在2010年做到了“三分天下”。所以中国企业要想做“时代的企业，又不依赖于时代”，首先要做价值企业，回归价值。让价值经营的成果穿越周期，把逆周期的危机变成红利。

回归长期主义，要回归价值；坚持长期主义，要重视对技术的投入和打造品牌。从长远看问题，细水长流，做时间的朋友。要能够利用复利效应，对硬科技要坚持投、舍得投、长期投。

从产品主义来说，中国企业在高歌猛进的40年里，大多重视商业模式，而商业模式创新其根本成功要素还是在于产品。要回归产品主义，才是解决问题的本源。只要真正把产品做好，无论用什么样的商业模式，产品都能被客户接受。如果产品做不好，用什么样的商业模式，企业都只是昙花一现。

在日益动荡的世界里，企业必须回归到生产力，最终靠生产力才能穿越周期。“深淘滩、低作堰”是一种经营哲学，是一种经营持久力。“深淘滩”实际上是自己不断挖潜、不断改善，追求生产率的持续提升，提升经营质量，追求有质量的增长。“低作堰”，是保持合理的净利润，要有生态概念，要让利给合作伙伴，造成生态上“枝繁叶茂”。

(一)未来的两条路径

未来五到十年，企业所处的环境动荡不安，复杂性剧增，对企业经营者的要求越来越高。基于未来的环境，企业的发展方向主要有两个，一个是成为行业领军者，一个是成为生态化的产业链环节成员，除此两类，其他企业生存空间将逐步缩减，直至被淘汰。

站在风口上猪都能飞起来，大海退潮的时候游泳冠军都得淹死。未来一个时期内，风口少见，到处都在退潮。要么成为产业生态的组织者，要么加入到一个产业生态当中，没有第三条路可以走。

市场和环境尚未改变时就逼着自己主动改变的企业，是真正强大的企业；在市场和环境逼迫下顺势改变的企业，是能活下来的企业；无视市场和环境改变依旧“躺平”的企业，迟早被淘汰。

(二)市场趋势：既要质优，又要价廉，还要方便快捷

质优，价廉又方便快捷，看似矛盾，但这就是真实的客户需求，就需要企业把这种矛盾处理好。矛盾是事物发展的底层动力。企业发展其实也是建立在矛盾的基础上，比如机会与能力、扩张与控制、聚焦与多元化、集体主义与个人主义、英雄与平凡的人、精神与物质等等。我们要善于在时间上、空间上来驾驭矛盾。

随着全球贫富差距持续扩大，中产阶级“下流化”，社会形态从理想的“橄榄型”，即两头小中间大，变成上层小、底层厚、中间层变小的社会。贫富悬殊意味着市场一般呈现两极分化，要么是有钱人市场，要么是性价比市场。

(三)产业布局原则：靠近客户、靠近低成本、靠近刚需性原材料

企业在布局产业要素过程中，要秉承三个靠近原则，靠近客户、靠近低成本、靠近刚需性原材料。这是最符合经济规律的选择。

沿海地区比内陆地区经济发达，是由近现代航海和贸易发展带来的。企业当前要研究国际化，走出去，甚至把产能布局到国外，也是靠近客户的选择。

靠近低成本，就是关注哪儿的制造成本低，哪儿的能源成本低。未来拼的是又好又便宜，优质低价，必须得有成本优势。成本是企业经营的前提，不能做到低成本，企业是没有活路的。

根据新微笑曲线，规模以上企业要想继续稳定发展，掌控刚需性原材料是必然的选择，只通过贸易手段获取原材料，容易出现被“卡脖子”的窘境。只有靠近原材料产地，才有机会把控和掌握稀缺性的订单或者市场。

(四)经营心智：不念过往，不畏将来，不困于当前

面对时代和环境挑战，我们需要有足够的战略定力和经营心智。企业家在看待时代环境这个问题时，有些人积极向上，觉得这个时候太好了；有些人却觉得现在太糟糕了。这就是战略定力和经营心智的差异和区别。

禅宗思维讲：不为过去所纠结，不为未来所烦恼，不为现在所困顿。过去已经过去了，纠结也没有用。未来还没有发生，不必提前烦恼。现在已经这样了，为什么要困顿呢？

永远不存在如果，谁也不能准确预测未来。与其困顿，不如奋斗。比别人、别的企业更强大，才是永恒的真理。活在当下，该干什么干什么，工作着并快乐着，让胜利成为一种习惯和信仰。我们相信，所有这些问题都能解决，中国经济长期向好的基本趋势不会改变。

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