如何建立全面绩效管理体系？

要想弄明白如何建立一套全面的富有成效的绩效管理体系，首先要弄明白什么是绩效管理，绩效管理是一个系统化的过程，它的重要目标就是提升员工的工作表现，促进组织目标的实现，当然，说起来比较简单，但是这个过程涵盖了多个方面，从组织目标设定、到如何将组织目标与员工关联起来、再到绩效方案落实过程中的监控与反馈，再到最后的考核、激励与奖惩等，形成了一个完整的管理闭环。

一个良性发展的中小型企业是处于不停的增长的，即使有的企业实现不了持续性的增长，但是长期的稳定的增长也是很有必要的，这个不仅仅涉及到企业竞争力的问题，同样也涉及到员工的薪资增长问题，一个企业的增长归根到底应该是利润的增长，利润增长的方式有两种，一种是业绩的增长，一种是向内管理成本费用的下降。

当然每一个良性发展的企业，重要的要素是有一个良好的商业模式，比商业模式更加重要的是如何尽可能的发挥员工的能力来实现商业模式的落地，很多企业喜欢把公司的目标进行拆解，然后给到员工，如果员工实现不了就采用考核的方式给员工压力，其实这样并不能最大化的发挥员工的能力，甚至有可能造成员工的反感。

那么究竟如何建立一套全面的富有成效的绩效管理体系呢？

首先，管理是自上而下的，管理活动和决策是从组织的上层结构开始的，并向下传达和实施。在组织中，上层管理者的职责是制定总体战略、目标、政策和计划，并监督下层管理者执行这些决策。下层管理者则负责实施上层管理者的决策，指导员工的工作，并确保组织目标的实现。

因此在制定整个公司的绩效管理体系的时候，绩效指标就显得特别的重要，组织与个人的一个很重要的区别在于组织具有明确的使命和目标，以及一定的结构化和制度化的特征。

与个人不同，组织不是孤立的实体，而是一种具有相互关系的系统，组织内的每个人负责不同的工作内容，因此我们就要把公司的目标合理的分解到每个岗位甚至于每个人，举个例子来讲，一个贸易公司的战略目标是拓展一个新的品类，那么相应负责这个品类的销售人员的业绩就要分成两个板块，一个是原有品类的销售额，另外一个就是新品类的销售额，不能笼统制定一个销售额的目标，在新的品类比较难起来的情况下，一般人一定会选择简单的老品类。

再举个例子比如一个生产制造的企业如果想提高利润，不是简单的增加业绩，甚至产品的质量，生产过程中的损耗，甚至生产人员的效率都是影响因素，我们要学会把利润按部门拆解，而且是拆解成明确具体的目标，而不是简单的一个岗位责任。

那么理解了绩效指标之后，更重要的就是如何把具体的数据结合进去，比如说做生产管理的，如果我们给他拆解了产品的合格率，那么我们就要知道现在合格率能做到什么水平，而不是我们要求做到什么水平，假如现在的合格率就是90%，建议不要把公司要求的98%作为生产管理的指标，而是选择现在做到的90%，比90%有提升，我们就可以给到相应的生产管理者一定的奖励，这样才能激发管理人员的积极性。

总之合理的选择准确的指标和合理的选择指标对应的要求，两者同时正确才能激发员工的积极性。

绩效管理体系建立的关键就在于我们对管理过程中管理工作的正确拆解，拆解到每一个管理者，甚至执行者，让整个管理体系形成一套闭环的系统，才是真正的富有成效的绩效管理。