KPI就是“既要、又要、还要”？说明你真的不懂管理

撰文｜娄珺 穆胜咨询合伙人、纽约大学Stern商学院访问学者

这个专栏的开篇之后，我想先谈谈对于绩效管理的几个错误认知。 不厘清这些理念，我们很难对绩效管理有一个清醒的认识。 首先，我们要谈到的就是对于所谓“KPI”的炮轰。

不知何时，以互联网企业家为首的群体开始炮轰KPI。雷军曾在小米2016年年会上提出了“去KPI，开心就好”的口号，李彦宏、张勇、张小龙等互联网企业家或高管更曾以各种方式对KPI嗤之以鼻。

KPI的完整表达是Key Performance Indicator，即关键绩效指标。现代企业管理中，将公司的战略目标层层分解为不同层级、不同条线的KPI，确保全公司向着一个方向、各司其职地行动。这本来是一个无比简单清晰的逻辑，但近几年，凡是提及KPI的，好像都成了落后生产力的代表。雷军甚至表示“KPI已经不适应现代企业的发展”。

KPI真的有如此不堪吗？

反对KPI，

究竟是反对什么？

简单说，企业家或高管们反对KPI，其实是厌恶因为对简单目标或过程的控制，导致员工忘记了创造产品价值和客户体验的初心。

2016年，李彦宏曾在发给员工的内部邮件中表示：“……从管理层到员工，我们对KPI的追逐使我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远……”

2018年9月，阿里巴巴前任CEO张勇在当月的组织部沟通会上对阿里的新晋干部有这样一段讲话：“……我前两天在集团总裁会上跟所有总裁也讲过一句话，如果我们这伙人为KPI而活着，只是为了一个KPI而做事情，阿里就完了。这句话同样适用于在座的所有组织部同事，如果每个组织部同学只是为了一个数字，一个最后的绩效考评评语，阿里走不远，也走不好。最重要的是我们真正相信什么……”

其实，国内的互联网企业家还不能算是反对KPI的先行者。2007年1月，索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠的一篇《绩效主义毁了索尼》（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）才真正算是对KPI“揭竿而起”，这篇文章至今依然影响深远。他在文中提出，绩效主义让员工被金钱、升职所吸引，过于关注绩效数字，而失去了“内在的动机”，因此也失去了激情、挑战精神、创新精神、团队精神……

KPI不同于目标（Objective），KPI管理也不同于目标管理（Management by Objective，MBO）。KPI是一个量化任务，以数据计量；而目标则是不可量化任务，以里程碑（Milestone）来计量。从技术上看，KPI当然是单一导向，因为数字本身可比里程碑简单多了。这意味着，定下了KPI，被考核者就可能埋头做事，这似乎就是它被反对的原罪。

明白了这个原理，我们就很容易理解上述企业家的表达，也不难发现企业初心与KPI之间的巨大鸿沟。一个KPI是单一导向，即使一组KPI也只是单一导向的组合，而产品价值和客户体验则是异常复杂的。当员工的浮动薪酬和KPI考核相关联，他们就会不择手段地追求这类单一导向，自然会忘记了“初心”，为企业埋下巨大的祸根。企业家们管这种“迷失”叫做“KPI主义”。

让我们就经济分析经济，不上情怀。企业家们担心的，倒不是把利润定成KPI导致公司赚钱太多，而是担心失去了产品价值和客户体验这个赖以生存的根基，企业会失去后续的竞争力，并被资本市场抛弃。

可问题是，如果产品价值和客户体验是企业生存的根基，那把它们定成KPI不香吗？我们就“坐穿冷板凳，一心关注产品价值和客户体验”，十年磨一剑做出好产品，再去市场上一统天下不香吗？是谁这么坏，把利润指标定上去的？还给了那么高的权重？是谁这么坏，又要营收，又要利润，还要现金流？这不是要毁了公司吗？

谁这么坏？一定要找出来！

反对KPI主义，

是和自己的妄念和解

在经营计划和考核文件上签字的，不就是你们这些公司一把手吗？

KPI的确有单一导向的属性，但单一导向带来的清晰感，恰恰是管控组织的有效方法。企业家们并不反对KPI的清晰感，而是反对员工只看KPI的功利。但工具是无罪的，遥控器完全在企业家手里，如果反对这些KPI的功利，完全可以设置那些不太功利的KPI，如客户体验等。企业家们没有这样做，无非是流量、盈利性等依然重要，不可能完全放弃；而且如果过于强调客户体验，又怕员工们单纯去追求这些不是结果（盈利）的数字去了。

进一步看，企业家们是不是真的定义清楚了产品价值和客户体验呢？我们在实践中，不止一次听到员工对于“初心”“体验”“价值”等大词的无所适从。有位大型企业的中层曾抱怨：“老板要上价值，我们没意见，但落到做事的层面，他还得告诉我们他究竟要什么。经常都是既要、又要、也要、还要、更要……我们做事的人是老虎吃天，无从下口呀！”

企业家们当然不会在“几要”中做出选择，于是，在这种多维度的高要求下，员工只能自己体会老板要什么，最后抓到那些似乎最被重视的流量、盈利等数字上。结果倒好，企业家们反手一个“KPI主义”“遗忘初心”，把做事的人钉在耻辱柱上。

说白了，企业家们在巨大的经营压力下，必须要兼顾短期的流量、盈利与长期的产品价值、客户体验。这个完全可以理解，“贪婪（此处为褒义）”本来就是企业家的天性，没有这种天性，他们很难不断突破，并走到今天。同时，如果过于理想化，只要一样，完全放弃另一样，陷入了单维思考的误区，他们也很难在复杂的商业环境中掌握平衡。

但企业的经营管理就是在平衡中取舍的过程，如果在每个阶段都只有“取”而没有“舍”，那就是妄念了。有妄念不要紧，人人都会做梦，但把这个梦变成无数的KPI就不对了，员工如何执行呢？

更让人尴尬的是，当我们把产品价值、客户体验类的指标分解下去，就会分掉考核权重，冲散了对流量、盈利性的要求，倒逼员工在无法兼顾时去做选择。实际上，最后大家还是会选短期的流量、盈利性等。折腾一圈，又回到了原地。

终于有互联网大厂企业家坐不住了，在自身巨大盈利性的支撑下，勇敢地走出了“去KPI”这一步，百度、小米等企业都是代表。但随后，他们似乎又发现失去KPI的组织失去了控制，于是开始重拾了KPI，甚至KPI比原来还多。又折腾了一圈，还是回到了原地。唯一不同的是，企业家们叠上了一个“不能只看KPI”的buff，并让员工“不忘初心，牢记始终”。

真实的情况是，企业家们反对“KPI主义”又不愿放弃KPI，是他们在与自己内心的妄念和解。他们希望所有员工都像他们一样思考，KPI要求的，要做到，KPI没有要求的，也要做到。其实，这就是一个既要、又要、也要、还要、更要的2.0版本罢了。

要是有员工质疑这种操作，领导一句话就能把他怼到说不出话：“难道忘记初心了，忘记价值观的坚守了？这是公司赖以生存的底层逻辑，这还用得着写入KPI里？你还有没有XX味、XX范了，是不是我们XX人了？”

KPI陷阱，

是因为不尊重KPI

沿着上述思路，绝大多数的企业家都会陷入KPI陷阱——不用KPI不行，用了KPI也不行；KPI少了不行，KPI多了也不行。

在这种纠结中，企业的绩效管理不可能真刀真枪，都是认认真真走过场，领导们以绩效打分的形式，按照看似严谨的KPI体系，给出员工一个非精确的印象分。这种形式还被冠以“灰度”“综合考虑”等冠冕堂皇的借口。自然，出现上期所说的激励真实指数低得可怕的现象，就不足为奇了。

笔者想表达的是，大量企业之所以陷入KPI陷阱，还是因为不尊重KPI。

对于KPI的责难有点荒谬，把它命名为“KPI主义”来进攻，更是无稽之谈。这些企业竖起一个不存在的靶子疯狂进攻，进而完全否定这个现代企业管理的根基，甚至力图跳出绩效考核的繁琐，用情怀取代管理。但问题是，即使最传统的教材也从来没有教过大家这么僵化地去用KPI。

KPI本身就是指向单一导向，它是一个属性明确的工具。通过若干单一目标，锁定对于被考核者的绩效要求，本来就是领导需要做到的。这个当然有难度，越复杂的岗位越有难度，但并非不可能。问题是，有几个领导愿意投入时间呢？我们见过的大量案例中，大多数人在刚走上领导岗位时，都曾经热情地想要用KPI来管理下属，但当他们发现这个事情的难度时，都会无一例外地退回到“模糊管理”“情怀管理”中。

这些领导的结论无非是——用KPI好像根本管不住，员工陷入了“KPI主义”，还是得“回归初心”“牢记使命”，不能只看KPI！

但问题是，他们真的有投入时间认真思考过业务吗？他们觉得有，但可能并没有，或者说思考得根本不够。我明白，给出这样的判断，如果碰到那些管理一个团队的大拿，他们会愤怒。言下之意，我管这个部门这么久了，我还不理解业务吗？至少比你了解吧。但我坚持认为，提炼不出合理的KPI，就是对业务没有吃透。

我们穆胜咨询在去年为某上市公司实施的绩效管理项目里，就经历了这样一个辅导过程。

这家企业曾经想要在生产环节实现提效，但几次尝试之后都无疾而终。老板想要通过KPI来施压，但给出提效目标后，生产部门负责人却大呼“无法达成”，理由是，过去的效率数据一直比较平稳，老板的激进想法很难实现。

我们在现场跳出了博弈目标的陷阱，转而发问：“要在您这个生产环节实现提效，有几种方法？”对方罗列了几种，我们进一步追问：“就这些了吗？”对方又补充了几种。几次来回后，我们按照生产管理的分析模板，帮助他们建立了一个几乎穷尽所有方法的“决策树”，包括在料、工、费上的若干优化方法。

我们紧接着追问：“这些决策树上的提效举措，应该用什么KPI来考核。您不是说你们的生产制造是高度标准化的吗？应该不难提取数据吧？”几番来回，我们又在决策树上完善了对应的KPI。当然，某些举措还不能用设想的KPI考核，因为这个方向上的操作并不标准，还需要进一步优化。

有了这个相对完善的决策树，我们再次追问：“以今年作为考核周期，我们做决策树上的哪几件事情最可行？最有产出？”对方降序列举了5项，我们说：“别5项了，把头三项做好吧，定下KPI，行不行？”对方欣然应允，老板也满意地点点头（图 1）。

一切谈好，我半开玩笑：“这不挺清晰的吗？为什么以前不这样定KPI？”对方有点不好意思，有点尴尬地说：“那不是工作太忙了吗？忙着做事呢……”

事后，老板私下告诉我们：“以前要给他们剥开工作内容定KPI，比杀了他们还难，无数个拒绝的理由。现在你们这样一辅导可好了，清清楚楚。其实，别说要他们做好那3件事情，只做好2项，我睡着都笑醒了。”

图 1 考核分解决策树

绩效管理，相当大的难度在于定KPI，但除了一把手，上下级都可以找到一万个理由来拒绝这些辛苦。说起来，不投入精力，不出点汗水就找客观原因，说某个事情做不到，这不是职场混子的常规操作吗？企业家们也浅尝辄止后附和着骂KPI，难道是认同这样的操作？

有点迷，但也好理解，以后我们再谈这个问题。