口述保险史⑮丨陈东辉：我的中国保险故事

口述丨陈东辉采写丨徐晓

我进保险业是个偶然，但偶然之中似乎又有必然。

我有两段在人保公司的经历：第一阶段从2002年到2005年，第二阶段从2007年到2015年，加起来总共11年。

2016年至2022年，我在瑞士再保险中国公司工作6年。

我的“中国保险故事”就在这个时间段之内展开。

我是1987年上的清华大学，读的应用数学专业，1992年毕业。

我们那一拨学生受风波影响，毕业的时候政府机关不让去，国企不收，出国不许（要开六种人的亲属证明，特殊情况才能出国），所以要么民企，要么外企。

我拿了五个offer，觉得都不满意。最后北京外企人力资源服务总公司（FESCO）来清华招十个应届毕业生，我英语好，就考上了，FESCO把我分到日本三井物产。

日本人最喜欢名牌大学毕业生，把我当成重点培养对象，一上来就派我到东京总部培训了一个月，安排两个人带我。但我干了六个月就熬不住了，就跳到了空中客车北京代表处。

原来招我去是做技术的，因为我是数学出身，让我做航线分析、需求预测、财务测算，后来一看我脑瓜还比较灵，能说会道的，就把我弄到销售团队去了，大家一起去推销飞机。

我们团队最骄傲的成绩是做了空客在中国的第一单A320，南航买了十架，那是一个重大突破。在空客的三年半，打开了我的商业思维。

1996年，出国留学政策放宽了，我感觉作为一个男生，本科学历太低了，就从空客辞职，考取了一个澳洲政府奖学金，去墨尔本的莫纳什大学念计量经济的博士。一边读博，一边教书，三年半以后拿到了博士学位。

毕业的时候有三个方向可以选择：

一个是留在学校里搞研究，那是我导师最大的期望，导师说你千万不要浪费自己的才能，不要去企业，一定要继续搞研究；

二是去做量化、做投资，那个专业很多人都去挣钱发财了；

我也没有那么高的追求，结果完全是偶然的机会，碰到保险、碰到精算了。

我本来根本不知道保险是什么，更不知道有精算这回事。机缘巧合，毕业前的最后一年，我找了一个犹太人开的精算软件开发公司去兼职、实习，它需要数理基础比较好的人，帮它写一些准备金随机方法的算法，在这个过程中我才知道原来保险有产险、有寿险，还有专门的精算。

后来我一看这个方向也不错，人少，而且当时一测试，感觉那些模型跟我读博时做的东西比起来太简单了，拨拉拨拉算盘都算完了，一辈子就靠这个挣钱了。

我觉得这活儿可以。

2000年毕业，进入英国商联（CGU）保险公司在墨尔本的分公司，做精算部的分析员。

说来也巧，当时我刚毕业，没有当地身份，找工作很难，但一方面我的学历还不错，另一方面坐这个位置的女生去生孩子了，就让我去替她，签了一年合同。

结果我一去，他们原来两个人干的活，我一个人用三分之一的时间就干完了。

后来公司就把我留下了。

2002年，在香港召开的一个国际精算会议上，我碰到了慕尼黑再保险北京分公司总经理王真。她告诉我，人保公司唐运祥总经理委托她在海外物色精算人才。茶歇的时候聊了那么几句，我就留了个心眼，觉得这个机会可以考虑。

后来回国的时候我就去人保见了王和，他当时是产品开发中心的总经理（后来是公司副总经理兼产品开发中心总经理）。

那时候人保还没有精算岗位，更没有精算部，王总很专业，他对精算特别感兴趣，想自己搞个精算团队。

当时人保总公司在宣武门办公，总部职场旁边有个昆明大厦，特别破的一个楼，我一进去吓一跳，因为国外的保险公司都是在最核心的地段、最豪华的办公楼，中国最大的保险公司怎么猫在这么一个破楼里？

王总就在他那个破破烂烂的办公室里跟我聊，说：

你如果回来的话，就是中国非寿险精算的开拓者，就是开山鼻祖；你如果一直在国外待着，我可以看到你十年后是什么样子，跟现在不会有太大差别，还是做你的准备金，而且很有可能就做几个险种的准备金。

我一听，这个领导真厉害，一下子抓住了问题的本质：在国外，你可以当一辈子资深精算师，甚至在某个领域里享受最高的尊荣，但是你只能沿着固定的轨道走，没有什么突破的机会。

我回去跟家里商量，我爱人肯定不同意，说在澳洲搞搞精算多舒服，小孩子那么开心，你那么高要求干嘛？我说这么年轻，还是要回去闯闯。

此时，国内保险市场和人保公司正处于变革时代：

一是中国已经“入世”，财产保险市场是最先放开的；

二是人保正要改制，2003年7月重组改制为中国人民保险控股公司，独家发起设立人保财险和人保资产；

三是上面已经给它布置了海外上市的任务。所以，人保开始做市场化、专业化的布局和准备。

赶上这么一个机会，我就破釜沉舟，带着老婆孩子回来了。

我是2002年上半年回来的，那时才三十出头。因为我算人保请回来的第一个海外人才，属于特招，各方面都很照顾我：

很快就破格任命我为产品开发中心副总经理；领导一见我就说，你是全公司工资最高的，比我们工资高多了；

又把恩济花园原来孙希岳总经理住的房子让我住，孙总的画架还放在那里没搬走；还托关系把我女儿送到胡同口的工商银行总行幼儿园。

我印象特别深的一句话，是唐运祥总经理亲口跟我说的：东辉，你回人保工作，我们是国企，不可能给你很高的工资；但是有一点我可以给你保证，你拿着名片，走到全国不管什么地方，都能有一顿好饭吃。

我当时不理解，结果当年“十一”，我们全家去云南度假，王毅总经理给云南分公司一把手华美春打了个电话，要求全程做好服务，那一下就把我们惊呆了。从下飞机第一分钟到返程的最后一分钟，全程服务太到位了，我们在国外完全没有经历过。

直到现在，我走到哪里，只要有时间一定会跟当地的人保同事聚一聚，说明人保是一个特别有人情味的大家庭。

人保产品开发团队

我在人保的第一个阶段2002至2005年，对我来讲是一个强化职业培训的阶段。

我作为人保产品开发中心的副总，分管定价处和调研处两个处室。刚开始的时候，我对国内的保险行业、保险监管怎么回事，人保内部如何运作，完全没有概念，甚至连最基本的待人接物都不知道，有一个挺痛苦的适应过程。

第一次开系统会，安排住宿的时候让我和康国君住一个房间，我当时就跳起来：在国外没有这么干的，一男一女可以一间房，怎么能够两个男的一间房呢？这不尊重基本的人权！

王和总半开玩笑地说：国外是不能这么干，但我们国企就是这么干的。不过在那之后每次都给我单独安排一间房，现在我一见康国君就说“我们是同过房的”。

我第一次出差是去江苏南京，当地分公司在秦淮河畔的一个餐馆请我吃饭，分公司一位年纪比较大的陈总是地方官员出身，特别文雅也热情，陪我喝黄酒，结果热菜还没有上，我就已经躺在一边睡着了。

这个故事后来就在系统里传开了，大家都知道我酒量不行，但酒风很实在。

另外给我印象深刻的是在江苏分公司开车险改革的全国会议，江苏分公司的刘政焕总经理是行业地位非常资深的领导，但每天早上都亲自站在楼门口迎接会议代表，她严谨又亲和的工作作风给我留下深刻印象。

还有一个笑话就更有意思了。研究全保会的报告，领导召集大家坐在一起一字一句地念，让大家提意见修改。

我上来就说，这个报告每个人手里都有，为啥还要念一遍，能不能讲PPT？国外都讲PPT，没人念报告。

领导说，你这个建议提得合理，但这个很难改，我们做不到。

我刚从海外回来，被架得比较高，所有聚光灯都打在我身上，公司里面很多人有意见，我压力特别大。你就得证明自己确实能够把活儿干好，同时能适应这个环境，能够和大家合作，后来大家都成了好朋友，这个适应过程还是挺痛苦的。

第一个阶段的那三年，我给自己打60分。我感觉跟部门里面的年轻员工特别融洽，带着他们工作心情特别舒畅；但是跟领导层面包括分公司领导层面，这种磨合还是挺困难的，因为“老国企”的观念很难一下子改过来，尤其作为“不懂规矩”的外来人很难融入。

我接受的第一个最重要的任务是车险改革，就是2003年第一次商车费改。

公司成立了一个车改领导小组，王毅总经理担任组长，贾海茂副总经理、王和副总经理担任副组长，实际上真正挑头的是法规部李玉泉总经理和我，李总牵头订条款，我牵头订费率，真正干活的是我们俩。

那一次对我是一个很大的考验。数据基础非常差，系统里面的理赔数据很多都不及时不合逻辑，保单数据不完整，在那个数据基础上定价是没有依据的。

更要命的是人保、太保、平安等几大公司背靠背出牌，所以无论定价高低，人保都没便宜占：定高了，市场份额就没有了；定得太低，自己规模下降也可能亏损。

所以决策过程中领导们都特别谨慎，关键问题上都不愿意表态。我当时就感觉，国企里面不完全是技术工作，策略上、战略上甚至政治上的考虑可能占80%，技术工作只占20%，这给我一个特别重要的教育。

因为我当时是纯粹的一个技术脑壳，我想的就是数据和模型，算出来的结果如何跟实际数据匹配、如何校验，成天琢磨这些事。

一开会我发现不对，领导们都不表态，我汇报完了整个PPT，领导们一点意见都没有。我私下跟王和总请教，王和总特别认真地把形势和逻辑分析了一遍，我就明白了。

有一次开大会，我汇报完了之后，几个领导都不表态，就让唐运祥总经理最后讲话，唐总上来就问我：东辉，车险费率测算你有没有信心？我给逼急了，就说“唐总您有信心我就有信心”，把唐总都逗乐了。

最后我还是把责任扛了下来，因为整个模型是怎么算的、最终价格是怎么来的，领导们都是能不知道就不知道，责任基本上就落在我身上。我盘算着可能领导们最受不了是份额下降太快，所以采取了一个低价策略、“牺牲”打法。价格定低一点，自己勒紧一点，没准内部压缩压缩成本，还不至于亏太多；如果价格定高了，竞争对手特别轻松地把业务抢走了，份额掉得太快，领导面子上下不来，是更坏的结果。

没人商量，最后那个数就是我来算，我跟领导汇报，领导都说“尊重专业”，最后大不了把这个“外来的小孩”赶走完了。两害相权取其轻，我定了一个低价策略，我说一定要把对手伏击住，因为人保的费用率比对手低很多，要让他们亏到没法做、不敢做，这样大家都会比较踏实，不会乱来，要不然市场就乱了。

当时中国保监会让人保、太保、平安各定一个价，最后三套都可以用，但几乎所有公司都选择人保的方案。

一推出市场，平安的业务哗哗往下掉，就去保监会告状，说人保瞎定价，整个行业都亏了。各分公司也受不了，原来价格高的时候分公司收手续费比较痛快，这一下他们的利益受到冲击了，都跳起来嗷嗷叫，汽车修理厂也全跳起来了。

最后保监会又退回去，还用原来的费率，这次改革就失败了。其实失败不在于市场“不良后果”，而在于各公司内部，在于基层利益受损。

我有一个形象的说法，叫“水落石出”：

价格一降下来，所有的“石头”都看到了，吃了很多回扣，走了很多费用，养了很多队伍，全都藏不住了。其实人保内部很多专家私下都很赞同“水落石出”这个说法，说一定要把这些“石头”搬走。

第一次改革失败了，但是我得到了人保领导的认可，有两个原因：

一个是放得下身段，整个费改过程当中，我跟项目组住在招待所里白天黑夜连轴转，没有一点不适应和特殊化；

二是敢担责任，虽然说基层闹起来，保监会把这个退回去了，但后来一复盘，领导感觉东辉这小子还挺敢担责任的。

车改项目完了以后，我感觉人保班子的几个大领导认可我了，在那之后，我在公司里面就走得比较顺了，第一关“考试”算过了。

那时人保的精算没有独立出来，只在计划统计部下面有个准备金处。我所在的产品开发中心不管精算，做完了车改之后，我们部门的主要工作是产品创新，两年之内开发了多个新产品。

可以吹个牛，现在产险行业里用得时间比较长的条款，基本都是王和总带着我、康国君和部门同事们一起写出来的：

比如企财险05版条款、家财险、意外健康险。

值得一提的还有“金牛”“金娃”这两个投资理财型产品，是人保最早做起来的。那时正好是高利率时代，这两个产品把家财险、意外险绑在多年期理财产品上，除了保障之外，三年五年之后还给一个比较高的投资回报，一经推出特别受市场欢迎，都要托关系来买。

我第一次认识到老百姓的理财需求是如此强烈。

“偿二代”项目研讨会

从2002年到2005年，我在人保坚持三年就受不了啦。家庭方面，要考虑孩子的教育问题；工作方面，我是搞精算的，但当时人保的架构下我只能做产品和定价，做不了准备金，等于缺了一条腿，发挥的空间有限。

所以2005年我就从人保辞职，带着全家跑回悉尼，到德勤咨询公司做精算。然后买了房子，安了家，孩子上学了，我感觉就在那边待下去了。

在悉尼工作了两年，2007年我又第二次回到人保工作，一直干到2015年。让我担任人保财险公司的精算总监，算是公司级专家高管，等于把精算这块交给我了。

2006年，人保财险路演正好有澳洲一站，公司领导又找我餐叙，当时我没有特别动心，就说再琢磨琢磨。

到了2007年春节我回国探亲的时候，王和总又特别认真地找我聊。领导就是高，他又另一套说辞了，他说：

职业生涯还是要有高的追求，我看东辉你还是有一些才能的，你在澳洲这个大农村太埋没了、太可惜了；

人保现在上市四五年了，市场化的变化还是很明显的，跟你第一次回来时候不一样了；另外我们也可以给你一个更好的位置、更好的待遇。

我一想，在国外当个精算人员也就做做技术工作，回来的话可能职级更高一点，管理半径更大一点，对自己能力锻炼可能就超出精算技术的范畴了。后来又见了王毅总经理，聊了聊。

特别巧，王和总找我谈的时候，吴焰还没有来人保，人保财险还是唐运祥董事长和王毅总经理。

等我跟王和总邮件往来，我被说动要回来的时候，王和总说，先放一放，我们这儿领导换了，这事又得重新再说了。

没想到吴焰董事长到位后，王和总把这个事跟他一说，吴焰总更支持。后来我理解，吴焰总从国寿过来，寿险精算比财险走得早，他认为理所应当就得有人做精算。

他就让王总加快运作，说来的时候我见一下就行了，不用面试。王和总跟我说，这是千载难逢的机遇，你赶快下决心回来，跟吴焰总聊一下，这事就定了。

我跟家里商量，家里还是不太支持。后来我说，咱们这次折中，我先自己回去探探情况，在那边工作一段时间，你们踏踏实实在这边，因为那时候小孩已经上小学了。我跟人保谈的条件就是每个季度必须要回澳洲两周，逢年过节家人也可以北京相聚，这样算下来，一年至少有两个月时间能全家团圆。

回来我和吴焰总一聊，还挺能说到一块儿，他比较年轻，比老一辈领导观念开放多了，而且谈职级、谈薪酬好像都没有那么根深蒂固的等级观念。他说行，精算总监，薪酬让人力资源考虑你的要求，没问题，特别爽快。

这样，我2007年就又回来了。

第二阶段和第一阶段完全不一样，因为把我定到公司级专家级别，比部门还高一级，花名册上把我印在最前面那一堆人里的最后一个，精算总监，兼精算部/产品开发部总经理。那时候人保财险已经正式成立精算部。

吴焰总交代给我的任务，要创建非寿险精算团队，彻底解决公司准备金提取不足，每年出去路演被人指着鼻子骂的问题。因为前几年路演，领导一出门就被骂，人家说你这个利润是有水分的，你这个数据是不真实的，准备金是不充足的。

我是2007年7月1日上班的，参与的第一个项目是农险的恢复。

2007年，财政部将“农业保险保险费补贴”列入财政预算科目，决定在六个省选择小麦、水稻、玉米、棉花、大豆五种作物，进行政府补贴保费的农业保险试验。

人保历史上做农险做得底裤都亏没了，所以，一提农险大家都不敢做，说我们是公众公司，投资者不允许我们做这种亏损业务。

保监会财产险部副主任董波主抓这个事，他做不动人保领导的工作，就把我找去，说：你要从精算的角度跟领导分析，说我们这次是政策性业务，定的费率很充足，不会重复过去那种亏损。

行业里面开大会，又让我上台去讲水稻保险费率怎么定出来的，依据在什么地方，预期赔付率会比较理想。

水稻保险费率是董主任带领工作组“拍”的，记得当时我说，按照国外的经验、按照正常的风险损失率，应该是6%。

董主任问怎么这么高？我说，这样才不亏，人保才会愿意做。后来就这么做下去了，还真没有亏。这也是因为有国家财政的支撑，才能比较客观甚至比较充足地定这个费率，农险也就这样做起来了。

2007年底又赶上一件大事：交强险第一次听证会。

交强险是2006年推出的，原来应该叫“机动车交通事故第三者责任强制保险”，报到国务院，分管领导说：咱们的保险怎么还出了“第三者”了？于是把“第三者”删去。

2006年3月国务院颁布《机动车交通事故责任强制保险条例》，并自当年7月1日起正式实施。运行一年之后，媒体爆炒“交强险暴利”，保监会压力山大，就搞了第一次全国听证会。

2007年12月14日，保监会在北京会议中心举行交强险费率调整听证会。会议由保监会统计信息部副主任裴光主持，保监会参会的还有财务会计部副主任江先学、财产保险监管部副主任董波、法规部副主任林琳、财产保险监管部产品处副处长曹海菁。

保险行业有8名代表，对面坐了22名来自社会各界的听证代表，包括消费者协会、道路运输协会、律师事务所的代表。我作为保险行业协会代表发言，那次是我职业生涯的第一个高光和高压时刻。

保监会对这次听证会很重视，把我们关在保监会楼里演练了一个月，周延礼副主席亲自带我们演练过几回，吴定富主席亲自听过一次彩排。准备了600多个问题，什么稀奇古怪的问题都有。

我印象特别深的是关于某公司负责人6000万年薪的问题，说记者肯定要问。我们还请了第三方精算事务所的专家，是一个香港同胞，普通话还不能说得太溜。

保监会领导很紧张，我这个人心脏比较大，根本不当回事，还觉得挺有意思。但是听证会当天我还是冒汗了，下午两点半开始听证，我一点钟到了现场，我说谁也别跟我说话，自己到会场外面野地里转了半个小时，脑门上的汗才落下去，感觉也比较平静了。

开会的时候，我们在前面讲、回答问题，吴定富主席、周延礼副主席和产险部郭左践主任在隔壁那个屋看实况监控，旁边坐着一个负责技术的处长，随时准备处理“突发情况”。本来说是央视直播的，后来好在没直播，是录播。

我要在我的发言中讲，保险是为人民服务的，交强险保费是秉着不盈不亏原则制定的，没有暴利，还得把精算原理深入浅出地讲清楚，为什么不能拿保费减赔款就算利润了，得让老百姓能听明白这一套词儿。

听证会从下午两点半一直开到晚上七点四十五分，五个多小时。当天的新闻联播给我1分50秒的特写镜头，人家说这是大领导的待遇。我就把视频传给国外的精算同事，我说这辈子值了，干精算还干到央视新闻联播上去了。

会议结束之后，郭左践主任请我们工作组吃饭，喝到位了。

领导们对这次听证还是非常肯定的，至少舆论渐渐平息下去了。

交强险听证会

我在人保的第二个阶段做的最主要工作，首先是精算理念的普及，到各家分公司反复去讲，准备金是怎么回事，精算是怎么回事，要怎样来经营保险，我真的成了一个专业讲师。

第二个重要工作，是帮助领导处理历史问题。对一些经营差的分公司，以精算为抓手，追究经营的责任，这是我在2007年至2009年那三年特别重要的一项工作。

当时人保财险吴焰是董事长，王银成是总裁。清理了很多历史上经营比较差的省公司，大部分都换人了。

你去跟他讲道理，你批评他，他不认账，有的资格比总公司的领导还老，你凭什么来批评我？

我当时倡导一个理念，王和总也在上面力挺，建立“准备金回顾制”。我把数据都还原，对前面一两年的经营进行回顾，准备金弄虚作假，财务数据不真实，当时怎么回事，看得清清楚楚，分公司哑口无言。通过精算的角度，还原经营业绩，追究管理责任，处理了很多难题，帮助人保夯实了管理基础。

当时公司领导心气特别高，一心想把公司经营好，精算部门要给他们提供强有力的支持。

比如：领导要搞大集中，把理赔权限、承保权限、财务权限全都集中上来，我就给予支持。我到集团公司开会时，讲了很多次这个观点，我说人保不用定很高的战略目标，不用喊很响的口号，只需要做到“一家保险公司”这么一个目标就可以了：

首先是“一家”，现在是36家分公司各自为政，一盘散沙；

第二个层面，你要符合“保险”的逻辑，你得认精算、认保险的专业标准；

最难的是第三点，你是一家“公司”，不是政府衙门，不能搞官商那一套。

我觉得这个观点还是帮了领导很大的忙，因为我是人保从外面请来的人才，比较客观，很多省公司老总还听进去了，至少表面上、理念上他不好公开反对。

到保监会我也讲这个观点，保监会也很认同。我还说，人保如果能够做到“一家保险公司”，股价能翻五倍，市值可以跟安联、AIG比，应该是全球领先的。

再比如：平安当时搞了一个“超人”计划，说一定要超过人保。人保就要跟平安较劲，绝对不能让它超过我们。所以每年收口的时候就要盯着平安。也是赶上好时候了，只要市场环境好，人保是最大的受益者，2008年车险“见费出单”监管治理之后，行业秩序得到了阶段性的根本改善，车险效益显著提高。

所以我在人保的那几年，多数年份里人保的综合成本率比平安略低，ROE比平安高，画出的曲线特别好看，领导们看着这个结果特高兴。出去路演，我帮公司把准备金提得特别足，留足了余粮，所以领导底气也足了，以前怕分析师问准备金的问题，后来巴不得别人赶紧问，他一说很有面子。

正好赶上2012年人保集团上市，我们的这条曲线帮了大忙。

有两件事挺触动我的：

一是公司王总经理曾经一度想让我兼上海分公司一把手，那是很破格的。王总特别认真地找我谈话说，东辉你在人保工作，要考虑你的“组织问题”。

我就直截了当地说，什么条件我都能答应，这个事确实太难为我了，我老婆孩子都在澳洲，你让我放弃“身份”加入“组织”，恕难从命。

第二个是每次路演吴董事长都把我叫上，整个过程中会把公司经营的很多想法来一起讨论，真的没把自己当外人。我感觉这种信任是十分难得的，也为我的工作创造了很好的条件。

总结起来，我对人保还是非常感恩的。2002年我是一个什么都不懂的精算新兵，人保给我提供了肥沃的土壤，让我一个在很高的平台上学和练，成长很快。

当时我开玩笑说，我三分之一的时间给保监会干活，三分之二的时间给公司干活。保监会一有什么事首先想到人保，只要是技术性的工作八成就落到我头上，所以，参与了太多保监会的工作，什么偿二代、车改。如果是另外一家小公司，不可能有这种参与行业重大改革的机会。

我在人保系统内还交了很多好朋友，人保有很多既朴实又能干的人。我觉得在人保的前后两段、总共11年的职业生涯还是挺值得的。

我于2015年底离开人保，2016年4月加入瑞士再保险公司，然后在“瑞再中国”干了6年。

我是瑞再北京分公司总经理，也是瑞再亚太管理委员会的成员。当初“瑞再中国”的办公楼在永安里。比照国企的体制，瑞再总部是总公司，亚太区是省公司，“瑞再中国”就相当于中心支公司，所以我开玩笑说我们是瑞再永安里中心支公司，我享受副省级待遇。

瑞再在行业里面是比较受尊敬的一家公司，所以行业的很多事情我都可以参与，而不光为了一家公司工作。瑞再的位置比较客观，比较超脱，很多保监会的事情，内资找人保、外资找瑞再带头，各方面都比较好平衡。

“瑞再中国”做了很多创新。我当时给瑞再团队提了一个要求，我说我既不要保费也不要利润，我只看创新，要做到行业里面有新产品首先来找瑞再，行业里面有新产品的再保需求我们一概都参与。

其实这里是有商业逻辑的，因为越是新产品，费率条件越好，就越能够赚钱，等到大家都做成“红海”就没意思了。

另外保险公司最需要的是业务增长，你帮他做了新产品，他有了业务增长，什么分保都会找你的，创新就是杠杆的一个支点。后来团队都特别认可。

在瑞再的6年，从业务角度来讲还是挺轻松的，比在人保的时候容易太多了，因为有瑞再这个品牌和平台，有那么大的投入，我觉得不难。

我有一个情怀，就是要把中国故事讲得让老外认可。那几年正好是全球化高潮，中国改革开放很坚决，保险行业又好，西方对中国看法特别正面。

所以，我在瑞再最值得骄傲的一件事，就是特别理直气壮地到欧洲、到瑞士、到世界各个组织、各个场合去讲中国故事，让他们眼前一亮。我老讲我们的阿里、我们的腾讯、我们的平安，让他们知道我们很多方面已经走到前面了。我是铁了心要把中国故事讲得很正面，这样对我的工作也有好处，老外对中国越重视投入就越大。

现在回头看，我讲中国故事的高光时刻有两个：

一个是在蒙特卡洛的全球再保险大会上，我连续两年（2017、2018）策划了“中国日”（China Day）活动，把国内大公司负责再保险的高管请到台上，讲中国保险行业的情况，我当主持人，帮他们做翻译，全球保险行业的高管坐在下面听。以前都是劳合社等国际保险巨头们在上面讲，我们当听众。

第二个高光时刻是说服瑞再投资太保，这一单我是主要的推手。太保集团去伦敦发行全球存托凭证（GDR），瑞再是唯一的基石投资者，投了20亿元人民币。当时的情况比较特殊，一是特朗普正在台上，整个西方对中国的风向已经变了；二是赶上新冠疫情，增加了很多困难。

蒙特卡洛“中国日”活动

这个事情前期工作都做好了，瑞再内部要过最后一关。2019年10月份，瑞再在东京召开的全球董事会上要讨论这个议案，管理层没有信心。正赶上“十一”假期，我本来都订好了休假计划，公司让我全部退掉，去东京开会，这是我第一次参加董事会。

瑞再全球董事都是国际上的社会名流，在会上你一言我一语，说我们在中国的头寸是不是太多了，投资太集中了，风险是不是太高了，反对声音非常强烈。

我抓住机会简短地说了一个观点：

这样的投资机会只在二十年前国有银行第一次改革上市的时候有过，以后也不会再有了，谁错过这样的机会，那绝对是历史的遗憾。

最后总结的时候，瑞再董事长也说：认同John（我的英文名字）的看法，我和中国做了三十年生意，可以把我的职业生涯押在这上面，出了问题我来担责任。后来董事会就拍板通过了。

2020年6月17日，伦敦时间上午9点（北京时间下午16点），太保GDR在伦敦证券交易所沪伦通板块正式挂牌。因为是在疫情期间，伦敦去不了，老外又进不来，只能在上海模拟敲钟，只能让我代表瑞再跑到台上和太保董事长、上海市政府领导一起敲钟。

这也是我职业生涯的高光时刻。

2022年1月底，我离开了瑞再，从业务一线退下来，成为几家公司的独立董事，也为行业做一些培训和分享，算是对行业做一些贡献。

回顾我的保险职业生涯，我现在最经常讲的一句话：

我是全球化浪潮的最大受益者，是中国改革开放的最大受益者，是保险行业高增长黄金二十年的最大受益者。

这三个方面对我个人带来的好处真的是百年一遇，我觉得很幸运。

太保GDR上市