管理不是改人之短，而是用人所长

充分发挥人的长处，是组织存在的唯一目的。卓有成效的管理者，都知道如何用人所长，并且敢于用比自己还牛的人。

乔布斯对此深有体会，他曾经说过，一名出色的人才，可以顶50个平庸的员工。

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“管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。让每个人的才干，得到充分发挥。”——德鲁克

请注意，德鲁克先生用的词是“运用”。为什么是“运用”，而不是“培养”？

“运用”是下属本来就具有某种才干。管理者的职责，是发现这种才干。这才是管理者对待下属的基本前提。

比如：你的下属是一个软件工程师。但你发现他不太爱和同事说话，就觉得他沟通能力有问题，希望他改变。但其实他只要能够按时完成软件开发，他就是一个合格的软件工程师。

然而现实情况却恰恰相反，很多管理者最经常的做法反而是：总是盯着员工的短处耿耿于怀，然后想方设法希望他可以做出改变。这是非常不合格的管理表现，这样的管理者，业绩一定很平庸。因为没有任何一个人是全才，不但没有，也没有可能。

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一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。但是，世界上从来没有发生过下属的才敢反而害了主管的事。

美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”卡内基所用的人能力都比他强，他能够看到他们的长处，在工作上运用他们的长处。这些人只是某方面有才干，适用于某项特定的工作。而卡内基却是他们的卓有成效的管理者。

李将军有一段故事，可以说明使人发挥长处的意义。

李将军手下有一位将军常不按照命令行事，往往使李将军预定的计划完全改变。李将军屡次都忍受了，但终于有一次他忍不住大发雷霆。当他平静下来时，一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢？”据说当时李将军不禁一时愕然，无以为答，好一会儿他才说：”多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？“

有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管所好。

德鲁克重视一个人的长处，就是要对他的工作绩效提出要求。是基于贡献的，是能带来直接成果的。

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当然，管理者要用人所长，这个道理大家耳熟能详。但是，为什么真正能发挥他人长处的管理者却不多呢？

原因很简单。德鲁克认为，主要是因为管理者往往以为他们直接的任务不在于因人设事，而在于因事用人。

在一个组织里，通常是先有了某一个职位，然后再去物色人选来担任该职位。这样的步骤，往往会让人误入歧途。物色的对象往往只是一位“最不至于出差错”的人选，也就是“仅合乎最低要求”的人选，其结果自然难免都是平庸的人了。

要避免出现这一错误，常见的解决办法是“因人设事”，然而这哪是什么解决办法，这也许是比原有的错误还糟糕，除非是规模极小、事务极简的组织可能例外。要知道，职位应该是根据客观需要而设定的，应该根据任务而定，而不应因人而定。

为什么“因人设事”不能解决问题？因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。

组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一职位，而使组织中每一个人都受到牵连。

因人设事的结果，是必将早产生恩怨派系，组织绝不能出现这种情况。人事的决策，要凭公平和公正，否则就赶走了好人，或破坏好人的干劲。

当然，凡事不可一概而论，有时确实有因人设事的必要。以通用汽车公司总裁斯隆先生为例，他一向不主张因人设事，当他面对凯特林这位天才发明家时，他忍不住为其设置了一个工程部门，这就是通用汽车公司早期的工程技术部。罗斯福总统当年任用体衰力竭的霍普金斯，为了借用此君的长处，也打破了各种常规。

不过，这种例外总是极为罕见，它只适用于有特殊的才能，从事非同一般的工作，并取得了杰出成就的人。

无论如何，管理者都要用人所长，这是一个组织有效性的关键，也是卓有成效的管理者的一项基本素质。

正如德鲁克说的：优秀的公司用人所长，而平庸的公司改人所短。用人所长的是投资，改人所短自然就成了成本。

企业如何实现人尽其才，才尽其用，从而使组织的整体效益得到成倍的增长？是每个管理者需要思考的问题！

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