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36氪独家|理想反思落地:推出矩阵组织2.0,整合产品与商业

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作者 | 李安琪

编辑 | 李勤 杨轩

针对3月以来的新车上市失序,理想汽车内部反思迎来了实质性动作。

36氪独家获悉,4月3日下午,理想汽车发布全员公告,宣布开启矩阵型组织2.0升级,同时进行多个部门组织架构调整。

“这次调整确实跟MEGA有关系。之前内部复盘下来,公司在用户价值、经营效率方面都没太想清楚,决策落地执行也不够到位。所以要通过升级来保持组织灵活性。”有接近此次变革的理想人士说道。

具体来看,此次组织变动主要集中在理想汽车的CEO办公室部门。此前,该部门直接向CEO李想汇报,涵盖品牌部、产品部、商业部、战略部、供应部,约500多人。

商业部副总裁刘杰、产品高级副总裁范皓宇、供应部副总裁廖泽华等人均在其中,这些人成了李想外脑的延伸。

而此次公告中,CEO办公室正式更名为“产品与战略群组”,更加聚焦产品与战略,弱化了供应链、商业销售职能。

其中,刘杰负责的商业部更名为“产品线”,未来负责理想车型的全生命周期操盘,范皓宇原管辖的产品部的车型PDT团队也挪入该部门。

具体来看,新的产品线部门职能包括:

- 产品线负责车型全生命周期的操盘;

- 产品线团队收集、汇总来自用户、专家、合作伙伴、行业的各类信息,并据此进行统筹,确定产品定义,并协调各个部门工作;

- 在产品开发阶段,侧重和研发、供应团队配合;

- 在上市期,侧重和销售端(包括GTM、销服)、市场营销端配合。

对于此次调整,内部人士表示,产品线主要对产品商业成功的决策与操盘负责,实现一个总目标:商业成功,就是用户满意、公司赚钱。

而剥离车型PDT团队后,范皓宇的产品部会继续聚焦智能驾驶、智能空间、电动平台等平台型产品。

同时,原本CEO办公室下的供应链部门,由廖泽华负责,调整后并入总裁马东辉的生产与研发群组。

更为值得关注的是,在销售与服务高级副总裁邹良军之下,理想汽车正式新设立GTM(Go to Market)团队,负责协同新产品上市操盘计划的落地,为市场结果负责。

有多名知情人士向36氪汽车分析,此次调整的核心是,CEO办公室职能减负,更加聚焦产品,同时,通过“产品线”部门的设立,让理想车型产品定义与商业落地更紧密合作,“例如,MEGA市场价格、销售目标失衡的情况,或许就可以更多避免。”

这也是2022年底,理想汽车启动面向千亿规模的矩阵型组织升级后,最大一轮组织变动。

公告表示,理想内部要继续深入向华为学习组织能力建设,聚焦用户价值,提高决策质量和经营效率。同时通过组织升级,减少不创造价值的流程,减少会议的数量,提高员工的工作效率,增加员工的回报。

有内部人士表示,华为引入IBM组织架构时,也经历过“先僵化、后优化、再固化”的局面,2023年理想基本属于僵化流程的阶段。“现在打过仗了,也栽了跟头,是时候做优化了。”

反思错误,理想推出矩阵组织2.0

3月1日,定价55.98万元的理想纯电MPV车型MEGA正式上市。虽然以56万元的售价,引领纯电MPV销量榜,但这款旗舰纯电车销量依然距离内部目标较远。

上市20天后,3月21日,理想汽车CEO李想也在内部信中反思,内部对纯电战略节奏的误判,让MEGA的节奏出现了问题。“我们错误地把理想MEGA的从0到1阶段(商业验证期)当成了从1到10阶段(高速发展期)进行经营。”

此外,李想还指出,理想汽车从上至下过于关注销量和竞争,让欲望超越了价值。

为此理想还发布公告下调了一季度的车辆交付量预期,从此前10万辆-10.3万辆下调到7.6万辆-7.8万辆。

但反思向来要对应到行动,理想汽车的矩阵组织2.0也在此背景下推出。

有内部人士告诉36氪,内部高层复盘总结2023年的成功,是因为平台化造车优势,但随着产品矩阵扩大,“价值传递的链条过长,很多决策需要经过多部门集体讨论。”

有员工向36氪汽车透露,过去一年多,确实感觉到部门负责人的会议相当密集,几乎周末都在开,“花在决策上的时间过多,留给执行和落地的时间不够。”而此次调整也旨在加快决策和落地执行效率。

以MEGA和2024款理想L7/L8/L9同时上市为例,理想内部发现,理想MEGA节奏的失序,让销售团队大幅减少了服务L系列用户的时间和精力,主力车型理想L8甚至连店面摆放位置都没有。

此外,针对多款新品同时上市,导致销售端的一系列问题,包括人员培训不足、店端资源分配不合理等,理想希望通过新成立的GTM团队来提前介入统筹,进行避免。

据36氪汽车了解,经过调整后,目前理想的店端已经完成调整,例如在一些纯电渗透率较低的城市撤下MEGA展车,换成L8,将MEGA挪到了一二线城市。

继续学华为,但要优化

理想很早就意识到学习华为的重要性。2022年9月理想汽车雁栖湖战略会上,公司高层达成的重要共识就是,全面学习华为。

“我们惊奇地发现,我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题,人家十几年前甚至二十年前就解决了。”李想曾在微博上说道。

于是,2022年底,理想在公司内部成立矩阵式组织,成立7个横向管理部门,分别对应7个一级流程:DSTE(从战略到执行)、IPD(集成产品开发)、IPMS(集成产品营销和销售)、ISC(集成供应链)、BT&IT、LTD、IFS(集成财经转型)。换句话说,理想的战略、产品、销服、供应链、财务等都想从华为习来心法。

以IPD为例,IPD是华为于 1999 年从 IBM 公司学习、演变而来的产品研发管理体系。正是这个体系,让华为广撒网式的研发项目得以落地、开花。理想ONE与理想L9、L8、L7的开发,也是理想早期单点学习IPD的产物。

为了更加深入学习华为的管理精髓,理想开始从华为引进核心高管人才。

2023年,从华为加入理想汽车的核心人物有两位:邹良军与李文智。邹良军曾是华为意大利终端公司部长,还负责过荣耀海外销售与服务内容,加入理想后,负责销售服务体系,向李想汇报。李文智则是原华为全球HRBP管理部部长,加入理想后负责组织变革,向CFO李铁汇报。

但学习华为,也可能带来排异反应。有理想人士表示:“每家模式不一样,把别人的模式套到自己头上,过程会很痛苦。”

因流程带来的冲突也时常发生。比如制定产品规划时,CEO办公室商业部需要销售团队提供明后年计划,才能锁定流程推进产品研发,但销售侧一些数据很难提前给出来,“双方僵持不下,有时候为了几辆展车数据吵得面红耳赤。”

这种时刻,李想会要求两个组严格按照流程强锁定,“他的逻辑就是先把流程固化下来,后面有问题再来解决。”

也因为矩阵式组织的关系,理想内部的很多决策需要横向拉通部门,集体决策。这在内部称为“共创会”。有理想员工表示,一些关键产品节点的共创会,往往是“周六早上9点开会,周日凌晨5点才走出办公室。”

但这些会议有时候并不都是高效的。理想人士也表示,很多决策需各自团队开很多会议,决策效率也不够高,最终影响了执行质量和执行效率。这也是理想更加深入学习华为组织建设、推出矩阵式组织2.0的重要原因。

新造车行业融合科技与制造,同时在实践新的商业模式和渠道创新,对于任何公司来说,都是全新挑战。

而就理想汽车而言,这家公司的价值底色一直是遇到问题,就快速反思、及时修正。此次矩阵组织2.0的推出,能否应对理想汽车年初的市场失利,尚难预测,但“开始纠偏并付诸行动”是任何公司走出风暴的不二选择。

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