设计能落地的战略，只要用好3个战略工具

今年企业之间的竞争，在经济减速的背景下，显得格外激烈。

当下中国企业经历的可能不是一次简单的周期性调整，而是一场结构性的、发展模式的转变。

对很多成功企业来说，过去十年、二十年的发展模式可能不管用了，很多企业需要进行转型变革。

在企业转型的关键时刻，由于环境变化太快，传统的五年、十年的详细战略规划不再有效，企业战略需要根据环境不断地进行快速调整，战略制定也越来越敏捷。

在一个充满变动、不确定、复杂和模糊的VUCA时代里，如何进行全局谋划，以创造客户价值为目标，清晰定位企业业务，发展竞争优势，设定目标并拿到结果，靠的就是企业领导人的战略管理能力。

今天和大家一起聊聊3个实用的战略管理工具，帮助企业制定有效的战略并拿到结果。

01战略三位一体图

战略从哪里来？

企业的战略选择，来自“想做”、“可做”和“能做”的小小交集。

”想做”、“可做”和“能做”交集的地方称为“该做”，也就是企业真正“该做”的。这就是战略选择的三位一体图。

1、想做

想做，就是企业想要什么，企业想做成什么事情，企业的目标是什么。也就是企业的使命。

使命指的是一个企业存在的终极目的，企业为谁创造价值，创造什么价值？

企业“想做”的事情一定是令员工充满热情、感到兴奋的事。

比如说，

亚马逊的使命是，“成为全球最以客户为中心的公司，让客户能够寻找并发现他们可能需要在线购买的任何商品，致力于为客户提供尽可能最低的价格。”

为了实现亚马逊的使命，亚马逊必须做到：

无限品类，价格便宜，物流快速安全

因此，

“无限选择”、“最低的价格”以及“配送效率”

就是亚马逊最想做到的事情。

再比如，过去20年是我国房地产黄金20年，但是中国的一些领先企业，比如华为、阿里、腾讯等都没有进房地产，为什么，很简单，因为房地产不是他们想干的事。

2、可做

想做是企业的想法、意图，而可做是分析外部的市场环境和机会。

可做是企业对外部市场机会的判断：外面有哪些市场机会？哪些是大机会，哪些是小机会？客户需求和市场将如何演变？长期的发展趋势是什么？

在判断外部机会时要考虑行业的大势，也就是行业未来的发展趋势以及终局是什么？

对行业机会和未来终局的判断，决定了企业把资源投入到什么领域。

阿里的曾鸣教授说：“如果你对行业大势判断错误的话，你所做的决定和你现在所做的一切都是错误的。”

3、能做

“能做”对应的是企业的能力，比如你的资源、资金、经验、人才以及机制等等。

企业“想做”的很多，“可做”也很多，但是都受制于企业自身的能力。

能力决定了哪些行业你能做。你没有相关的资源和能力，即便是再有发展前景的行业，跟你也没有关系。

一个企业的战略很容易模仿，但支撑战略的能力却很难快速构建。

企业需要盘点自己：

我们擅长什么？我们的优势在哪里？有什么独特的资源？有什么别人没有的能力？

当然，企业的能力也是在动态发展的。没有一家企业在一开始就具备所有的能力。企业都是在发展的过程当中，逐步把能力培养起来的。

4、该做

最后，我们把想做、可做、能做这三点想好，画在一张图上，三者的交集之处，就是企业该做的，这就是企业的主战场。

通常来说，想做、可做、能做三者的交集部分依然会很多，这时就需要企业做出

痛苦的选择和取舍

企业在做战略选择的时候，要不断地问自己三个问题：

你有什么？你到底想要什么？应该放弃什么？

当回答清楚这三个灵魂拷问之后，企业“该做”就变得清晰了。

02 Who-What-How业务模型

当企业选择好“该做”，下一步就要清晰地描述战略。

战略如何描述？战略需要清楚界定企业服务什么样的客户，为客户提供什么产品与服务，创造什么样的价值，以及通过什么业务方式实现。

也就是说，战略描述要清楚界定出企业

“服务谁，创造什么价值，以何种方式创造价值”

简单来说，描述战略可通过

Who-What-How业务模型

展开。

WHO：目标服务客户是谁？

What：企业为目标客户群体提供什么价值？

How：企业通过何种方式为客户创造价值？

我们来看一个例子，美国西南航空是著名的“廉价航空公司”，西南航空也是全球唯一一家连续47年盈利的航空公司。

西南航空的目标客户是

短途旅客（Who）

，西南航空提供的客户价值是方便、低廉的价格以及良好的服务

（What）

围绕客户价值，西南航空具体的业务模式

（How）

是什么呢？也就是，西南航空通过什么业务模式实现客户价值？

西南航空通过提供中等城市和二级城市之间的短途直航，保证方便、航班多；为了保证提供低票价，西南航空公司在整个运营环节都做了成本控制。

西南航空具体的业务举措有：

有限的乘客服务，比如无转机服务、无行李托运服务、不提供飞机餐、不分配座位。

选择中等城市之间的航线，机场机位租金便宜。

所有飞机都采用标准的波音737机型，可以实现检查、维护的标准化，保证15分钟空港周转，降低维护、运营成本。

在销售策略上，采用网上售票、自动售票机售票等方式，减少像旅行社这类中间环节的费用；

提供机舱内的良好服务——空乘人员友善、有趣、关心顾客。

03战略屋

战略屋是将战略拆解成具体行动的管理工具。

战略屋指的是，当公司明确战略定位之后，管理团队制定接下来1~3年的企业战略目标，策划通过怎样的实施路径，以及具体的战役来实现战略目标。

战略屋工具，可以帮助企业将战略具象化，让公司所有员工一看就懂，一看就知道如何落地执行。

战略屋包括6个部分：使命和愿景、战略定位、战略目标、战略布局、战略路径，以及组织和人才战略。

1、使命与愿景

在设计战略屋时，首先要回溯企业的使命和愿景是什么，确保设计和执行战略时不忘初心。

2、战略定位

战略定位清晰界定企业的目标客户、企业所提供的产品和服务以及为客户创造什么价值

战略定位本质上就是Who-What-How业务模型的内容，明确公司为谁提供什么产品或服务，创造什么价值。

比如，“以技术创新为基础，以客户需求为导向，为运营商提供全球领先的通信解决方案”；

比如，“以生物技术为研发理念，为消费者提供多种口腔护理产品，预防口腔问题呵护口腔健康”。

3、战略目标

战略定位以后，要设定战略目标。

设定战略目标时，要考虑1年和3年的战略目标。

首先是制定3年目标，然后根据3年目标倒推出1年战略目标。比如，根据制定的3年目标，哪些工作和目标是公司必须在1年内要实现的。

设计战略目标时，目标要均衡、全面。既要有

定量目标，也要有定性目标

定性目标，比如说公司在市场上、在客户的心智中占据什么位置，“成为客户首选的经济型酒店品牌”、“成为生物制药行业的领军企业”等等。

战略目标除了要有财务、客户的指标外，还要有效率和创新的指标。

4、战略布局

战略布局指的是企业的关键业务板块定位和目标。

对于多元化经营企业来说，战略布局指的是不同业务板块，比如成熟业务、增长业务或新兴业务。

对于专业化经营企业来说，战略布局可以基于业务链条来划分。比如说，对一家制造企业来讲，基于它的业务链条，关键业务板块可以划分为产品开发设计、生产制造、供应链管理、产品销售和客户服务等五大关键业务板块。

5、战略路径

战略路径指的是对于每一个业务板块规划具体的实施路径，要做什么，怎么做。

为了达成战略目标，战略实施时通常有几个支撑战略目标实现的关键战役（必赢之战）。

对于战役，要继续往下拆解，细化到具体的计划、时间进度、关键里程碑。

每一个战役的完成，组成了每一个业务板块的胜利；每一个业务板块的胜利，组成了整个公司战略的成功。

6、组织和人才战略

最后，再配以相应的组织和人才战略，对整体的战略屋进行底层土壤的填充。

公司的组织和人才策略如何支撑业务规划的落地，比如业务流程、组织架构是否需要优化，决策机制、激励机制、协同机制是否需要优化，每个部门的职责定位是否清晰，关键岗位员工所需的胜任力等等。

作者 | 鸭梨 管理笔记，分享企业战略、组织和人力资源管理。