为什么很多人陷入低效甚至毫无意义的工作?同样的资源和人给到不同的管理者,为什么结果相去甚远?导致这些问题的核心因素是:没有很好地理解管理。认知上的偏差,导致管理行为的偏差,也就影响了人们的绩效。
春暖花开
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在管理从定义上理解,就是让人与机构内外的资源组合为了实现具体目标共同工作的过程。
这里面有四个关键:
资源
目标
工作过程
在 30余年的管理研究、教育和实践中,我看到在管理当中一些非常好玩的现象,而这些现象让我觉得:如果理论上不清楚,在行为上的偏差比我们想象的可能要大得多。
比如说,我一直发现大家都很在意下属的能力,其实下属的能力可能不是最重要的,最重要的是下属的直接上司能不能通过资源,共同工作的过程,让下属产生绩效。
比如说,我们常常看到公司内部有人员流动,大家遇到人员流动会非常的紧张,如果我们理解管理,就会理解流动是非常正常的现象,因为如果自问我们自己,其实我们自己就很想流动,不想固定在一个岗位上。
比如说,我们有些时候努力了很久都不会有绩效的结果,然后我们就会问,是不是我们的运气不好?其实如果你真的学习管理,绩效的产生在更大程度上是源于工作、工作岗位,以及上司对你的支持。你的努力也很重要,可是这些支持同等重要,这些东西的组合其实才可以帮助到我们把管理的绩效做出来。
然后更多的现象是大家会认为,组织的绩效其实是跟每个人关联度很高,事实上,组织的绩效其实最重要的、关联度高的其实是管理者。
如果管理者胜任,我们就可以让本不可以胜任的人可以胜任。我想这恰恰就是管理最大的魅力。
正是源于对这些问题的长期的观察和思考,我让大家回归常识去认识管理,然后让这些常识能够帮助到我们,不要在实际工作当中产生太大的偏差。这也是我被问到“管理是什么?”时,我给出的答案。
管理主要解决两个问题:
(1)让大家共同去做一件事情。
(2)让大家在做这件事情的时候,都能够发挥作用,并且拥有价值的创造。
为了帮助大家理解这两点,我希望大家对如下三个观点有认识,这对大家深入理解“管理是什么”是有帮助的。
绩效从哪里来?
第一个认识,绩效到底从哪里来?我们很多时候会认为,管理的绩效可能会从每个人的努力当中来,可能会从每个人的能力当中来。我想这个认识是没有错误的。可是管理的绩效的真正来源实际上是,每一个一线员工能不能得到资源并使用资源。
在现实当中,我们会比较在意的权力,在意让权力变得可控,在意拥有更大的决策权。但事实上,绩效与这些因素没有太大的直接关系。与绩效直接相关的是,一线员工可不可以得到并使用资源。这是我们在管理中需要调整认知的地方。
管理到底有没有对错?
第二个认识,管理到底有没有对错?我的作品《管理的常识》出版后,得到最大质疑和最多邮件是“管理没有对错”这句话,大家不认同。
我在想大家不认同管理是否有对错,可能与我们的思维方式有关系。大家对对错的关注度很高,但是评价对错并不能真正解决问题。
管理的确是没有对错的,原因很简单,管理不用对错评价,管理是用结果来评价。我之所以想用这个概念来跟大家讲,因为我们很多人非常关注对错,对结果的关注度没有那么高。
所以,以结果为导向的管理,绩效是非常明显的,以对错为导向的管理,效果并没有并没有那么明显,甚至会带来内耗。这是我想大家理解的第二个共识。
如何理解目标?
第三个认识,有关目标。我们在谈计划管理的时候,大家比较在意目标怎么分解?目标是否合理?如果回归到常识,对理论有了真切的认知,就会知道目标一定是不合理的,因为目标由三个要素决定。
第一个要素,你对未来的判断。
第二个要素,战略的要求。
第三个要素,你自己的决心。
这三个要素都不是确定的,预测是选择,战略是选择,决心也是选择,因此,我们没有办法用合理性来判断目标,对于目标,我们要讨论目标的必要性,而不是合理性。
而计划管理的核心是实现目标的行动要合理。当我们懂这点,会让我们日常的管理工作减少很多内耗和冲突。比如,我们可能不大需要在内部过多讨论目标合不合理,而是花更多时间讨论怎么寻找资源,怎么行动,让目标得以实现。当我们在这样的共识下行动,目标才会得以实现。
所以,我们会发现,员工的绩效其实是由管理者决定的,只有每个管理者能够真实地理解管理的知识和管理的常识,才会让我们身边的人产生绩效,而我们每个人因同伴而产生绩效的时候,组织的绩效和个人的绩效也会取得进一步的成长。
德鲁克给职业经理人一个非常好的定义,他说什么叫经理人?经理人自己是没有绩效的,经理人的绩效取决于他的上司和他的下属,当他们都有绩效的时候,职业经理人就会有绩效。
让大家共同去做一件事情,并让大家在做这些事情的时候,发挥作用,拥有价值的创造,这就是管理。(本文完)
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