董宇辉访谈张瑞敏实录之三

现在创业，如果停留在产品上，绝对没有出路

董：因为俞老师让我现在负责这家公司，像我这样年轻的创业者，我们应该怎么去做好调整啊？

张：我个人体会，我觉得现在你如果还停留在产品这条路上，绝对没有出路。改革开放初期，你干什么赚什么？干什么都能卖出去。因为是短缺经济，那会要求的“不是好不好，而是有没有”，只要有我就买。现在好还不行，还要便宜。

这就是我刚才说的，我和复杂经济学创始人布莱恩·阿瑟（Brian Arthur）交流的时候，他提了一个问题：对我们今天创业很有借鉴。他说传统经济是边际效益递减。

但是，如果做出生态经济，就会产生边际效益递增，简单的说就是这个杯子，如果大家都做杯子，当然是多了，多了之后有什么办法？降价。那么单个的利润肯定下降，所以，边际效益递减。

但是我可以做到边际效益递增。那怎么做呢？就是这个杯子不是一个独立的杯子，它和其他（产品）连结在一起，成为一个场景，这个杯子价值可能就会增加了。

所以他说边际效益递减，是因为你只有一个平衡点，这个杯子的成本和售价，就是它的平衡点。边际效益递增，可能有多个平衡点。你这个杯子和其他的很多东西组成一个组合。

所以说，如果说现在创业的话，你还是说我创一个什么产品，大概是我觉得不大可能成功吧。你只能是有一个场景，或者是做一个生态。

其实，我们（海尔）倒是不做服装，但是现在中国的服装协会，和很多服装厂家都和我们有联系。我们联系之后，我才知道原来服装成本很低，但是利润都是中间商拿去了。最重要的问题我认为不在这里。最重要的问题是什么呢？同质化了，对吧。都是服装，大家就打价格战。你出来的时候可能价格还可以，一过季了价格就下去了。

所以，我们现在就采取措施想法帮着，现在大概有2000个服装厂，我们都帮着他做定制。但是我觉得这个不行，能不能做一个平台？就是说，定制厂家、顾客、客户在一起，产生一个平台，为什么呢？电商能发展起来，互联网能发展起来，它靠的是什么？它有个引擎，就是谷歌的搜索引擎，才造出了我们今天的电商发展起来。

没有搜索引擎能行吗？不行。所以，物联网为什么今天没有红遍全世界？因为它没有一个引擎。所以我希望我们能打造出一个智能交互引擎，这个智能交互引擎和原来的引擎最大的不同就是原来的引擎是一对多，一个搜索引擎对着所有的，你都围着它点就行了。但是现在我们这个智能交互生态是多对一，整个体系对着一个客户创造你的个性化需求。

消除产品、产业界限，颠覆所有行业

张：所以说，现在的创业，简单的说，应该和物联网对接起来，因为很快肯定就来到物联网时代，而物联网时代你再想靠产品我认为可能不行，因为我觉得有一本书是对这个表达得非常清晰，就是世界经济论坛主席施瓦布写了一本《第四次工业革命》。

第四次工业革命有很多定义，但是施瓦布写得最好。它的定义很简单，就两句话。

第一、第四次工业革命，将所有产品，所有产业的界限消除，没有界限，它们融合在一起。第二、第四次工业革命将颠覆所有国家的几乎所有行业。

首先是消除了产品之间的界限，你单独干一个产品，还行吗？就不行。你必须看到颠覆之后变成什么场景？要颠覆所有国家几乎所有的行业。那你说我在这个国家，这个行业还能继续干下去吗？那是不会存在的，他没有说颠覆所有国家，他是说颠覆所有的国家几乎所有的行业。所以我认为现在孤立地干一个产品，这个成功可能性很难。

谈阅读：六经注我，我注六经

董：张先生刚才提的这个关于创业的想法和建议，我觉得值得镜头前的很多年轻人或者是创业者一起去思索啊。您刚才在聊天中提到了大量的书籍，提到了孔子，提到了孙子，提到了老子，还提到了很多的古籍。您平常的阅读习惯是什么？您会喜欢看哪一类书？

张：我办公室里头大概有5000本书，不是藏书，就是全是看过的，做了标记的。我看书有两个原则，第一个就像南宋理学家陆九渊说的那句话：六经注我，我注六经。

“我注六经”意思是，我对六经做很明确的解释、注解。六经是主体，我是客体。“六经注我”，就是六经的很多精神在我身上有体现，是对我的注解，是对我的诠释。在这里，我是主体，六经是客体。

我看书呢，我希望我是客体，我希望我看书的时候，我想表达的东西在书里头是不是有所体现？可能有的体现得好，这就是对我的精神做一个更好的诠释。这是其一。

第二，我大概每周看两本以上，看书量很大，我看的方法是把书拿出来，我会先浏览一遍，非常快地浏览一遍，然后合上书想一想，这本书的主题是什么？

因为我认为书也逃不了8020原则，有20%可能是它的主要内容。是它的核心，80%是围绕它来解释。我把这个看明白之后，我再去翻开，把这个核心部分再看，这样就会把它更好地记住，这样看的书就会比较多。

我觉得对我影响最大的，我的建议是一定要有一本你觉得很好的经典。我随身携带的经典就是《道德经》。《道德经》不是好不好理解的问题。随着阅历增长，随着形势变化，你会对同样一句话有不同的理解，所以就会经常产生新的理解。

我觉得经典是什么？经典就是常读常新，你就要经常读它。国外的就是德鲁克的了。

我那些书一般分为两部分，一部分全部是管理的，一部分是文史哲的。管理的又分了两块，一块就是传统的像韦尔奇的，再一块就是互联网的。文史哲里头更主要的就是这个哲学的，历史的，文学的。

谈管理：“只要能改变你观念的就是好的”

董：我刚才跟您提到一个现象，因为张老师给了我很具体的，我觉得很让人醍醐灌顶的一个建议，所以我想再提一遍，就是我刚问到了好像我们看，比如说德鲁克韦尔奇，包括您刚刚提的稻盛和夫很多的管理书籍，它更多是关于人、关于组织、关于想法、关于理念、关于这个协调的一种方法和一种思考的总结。但现在看很多这个硅谷的年轻的创业家们，他们更多的书就是写好像是关于产品，是关于具体的一个东西，是不是说管理在不同时代里会发生变化呀？就是传统管理是管好人，现在是要有大的产品创新，可能一个好的产品整个公司就救活了，就拉起来了这种呀？

张：有这种情况。但是我认为好的管理的定义是，“只要能改变你观念的就是好的”。德鲁克那句话我非常欣赏，就是“观念的改变并没有改变事实本身，改变的是人们对事实的认识”。

我们创业初期，大家都知道那个砸毁了76台冰箱这件事。不等于说砸坏了76台冰箱，将来质量就上去了。而是因为当时要改变这个观念，因为大家都觉得无所谓：干坏就干坏了嘛，也不可能真正把它干好，所以砸冰箱的时候，就是要让大家有这个意识、有这个责任。因此，当时把76台冰箱贴上条，就是这台冰箱谁干坏的，哪个地方干坏的，谁干坏的谁来把它砸毁。但不等于把它砸毁了，他明天就干好了。

但是，他知道不应该干不好，也不能够干不好。就是要改变这种观念，改变他对质量的看法，那时候全国都在学习日本的全面质量管理。我认为，就是全面质量管理7种工具，什么鱼骨图啦，这个图那个图的，你学会了也没用，因为人的意识不对，所以我们先要改变这个。

我在海尔创业的时候，只有35岁，我就说这么乱的局面，管理理论我得知道一些，就到处找这个管理类的书，找不着，那会儿国内没有，我找到一本台湾出版的德鲁克的书《卓有成效的管理者》。

这本书我看了之后，很多观点使我耳目一新，对我触动最大的一条，就是里头有一句话：“管理好的企业，没有任何激动人心的事情发生”。我就觉得和我们的观念不一样。我们那时经常要搞大会战。像大战红五月，向什么献礼，都是激动人心。但到最后什么都不行。我在工厂待过，我在基层干过，我都干过工人，我知道这个活本来应该白天干完，但就要放到晚上挑灯夜战，然后说我们怎么怎么大战。

这个场面没用，对不对？做企业其实还是中国那句老话：预则立，不预则废。但是大家往往不想干这事，光想干那些出风头的事。

所以，德鲁克所有的几十本书，都在我那儿。因为我觉得德鲁克书里讲的更多是观念。

企业的目的，唯有一个正确而有效的定义“创造顾客”，这个别的书里就很难说到。另外，我到硅谷去，包括看硅谷的书，对我触动最大的还是观念。

比方说硅谷一个新产品开发，硅谷的人说如果你推出一个新产品，没有使你感到脸红的话，你推出去就太晚了。这和我们的观念正好相反。我们的观念是，我推出新产品一定是无懈可击，一定是完美无缺。但是，他说你推出去还不能使你感到脸红，你推出去太晚。那我赶快推出去，那肯定脸红。为什么呢？我不能够满足所有人的需求。

这就是什么呢？这就是说互联网时代，你不可能把所有人的需求都满足了。它是个性化的需求，你只要能满足，你推出去，然后不断的迭代嘛，对不对？还有一个创新观念：硅谷说创新是什么呢？创新就是在悬崖上跳下去，在落地之前你组装好一架飞机飞走，要不然你就摔死。这就是置之死地而后生。所以我认为管理类书籍，不一定看里头非常复杂的东西，就是看这个观点。

谈企业经营：抓到核心，抓到根本

张：你刚才说到稻盛和夫，他和我谈过两次，一次在北京，一次在青岛。他跟我说：“开始创业的时候，我真的看不懂财务报表，他们来给我讲，我就觉得很茫然，但是我就抓住一点儿，抓住一个根本，他们一下就没办法。我说你不要给我讲那么多科目，我就想知道一条：成本比现在低多少，售价比现在高多少”？就这两条一拿，中间就是利润。所以，我觉得搞企业千万别弄得很繁琐，最后你自己都糊涂了。你就抓到核心，抓到根本。

董：大道至简啊。

张：对，大道至简。

（未完待续）