宗馥莉有很多，方洪波只有一个

职业经理人难敌“企二代”。

来源 |字母榜

作者 |彦 飞

出品 |投资人说（touzirenshuo）

“网暴”猛如虎。

3月12日，农夫山泉创始人钟睒睒登出讣闻，称其母亲于近日去世。

钟睒睒在微信朋友圈称，母亲没有基础疾病，骤然离世与他近期遭遇大量网络谣言攻击有关。

值得注意的是，这则刊登在杭州当地报刊的讣闻，落款除了钟睒睒和他的两个姐妹，还出现了钟睒睒之子钟墅子的名字。

钟睒睒

根据公开信息，钟睒睒育有一子二女，但两个女儿从未出现公众视野中。

钟墅子此前也极为低调，但随着农夫山泉遭遇“网暴”危机，其曝光逐渐增多。

钟墅子生于1988年，曾赴美求学，归国后于2017年担任农夫山泉非执行董事，三年后又被任命为农夫山泉最大股东养生堂的品牌中心总经理。

此外，钟墅子还是农夫山泉审计委员会的成员。

随着钟睒睒步入古稀之年，原本不参与公司日常运营的钟墅子，开始被委以更多职务。

2023年11月底，农夫山泉新设杭州大区，由钟墅子担任负责人。

这或许意味着，农夫山泉正在加速推进“太子”接班。

农夫山泉的同城对手娃哈哈，则略显匆忙地完成了新老交替。

2月25日，娃哈哈创始人宗庆后因病去世，独女宗馥莉匆忙接棒。

3月3日，宗馥莉面向销售人员发布内部信，称要打好终端铺货突击战，让所有人看得到、买得到娃哈哈产品。

从2020年3月起，宗馥莉便开始兼任集团销售公司副总经理，深度参与集团销售业务。

2021年12月，宗馥莉正式出任娃哈哈集团副董事长兼总经理。

如今，随着宗庆后的远去，宗馥莉成为娃哈哈新任掌门。

钟墅子走向台前，宗馥莉独挑大梁，是“企二代”接班潮的缩影。

中国民营经济蓬勃发展四十余年，初代创业者正在老去。

《北京青年报》2017年的一篇报道称，我国民营企业约有90%为家族式经营，50岁以上民营企业家占比67%。

报道预计，未来五到十年，将有300万民营企业面临接班换代。

七年过去，接班浪潮汹涌而至。

像宗庆后交棒宗馥莉、钟睒睒擢拔钟墅子那样，由子女接手事业，是绝大多数企业家的选择。

除了两大饮料巨头外，地产领域的碧桂园、融创、恒隆，服饰领域的美特斯邦威、贵人鸟、红蜻蜓，农牧领域的新希望等，都主动或被动地启动了一号位的代际更替，而创始人子女是理所当然的继承人。

接手企业之前，“企二代”大都接受精英教育，并在企业内外历练多时。

然而，大多数“企二代”接班成绩差强人意，甚至出现了子女业绩太差、不得不“还政”父辈的尴尬局面。

“企二代”难堪大用，是企业家族传承的普遍困境。

企业家殚精竭虑培养子女，为其接班筹划布局，但能够守住事业遗产的“企二代”只是少数。

著名咨询公司麦肯锡的一项调查显示，全球家族企业的平均寿命为24年，其中仅有30%能够延续到第二代，传递至第三代的不到13%；

传承三代之后依然能够为股东创造价值的，仅有5%。

在并不很长的中国民营企业发展史上，真正跳出这一传承陷阱的，目前只有美的。

何享健1968年创业，1981年打出“美的”旗号，逐渐发展为家电巨头。

他一度试图培养儿子何剑锋，但很快把重心转向“外人”方洪波。

方洪波1992年加入美的，从内刊编辑起步，一路擢升至集团核心管理层。

2012年，何享健隐退，方洪波正式接掌美的。

方氏掌舵美的十余年，公司营收从2012年的1000亿元出头，膨胀至2022年的3457亿元；

净利润从61亿元增至298亿元。

方洪波十多年前的接班，以及掌舵美的的高光表现，被不少人视为职业经理人春天到来的信号。

然而，时至今日，美的之外，中国企业界并未诞生第二个方洪波，反倒是宗馥莉们纷纷继承大统。

一个越来越清晰的事实是：

让职业经理人接班的企业家，依然是小众中的小众。

何方二人联手开创的“创始人家族股东+职业经理人”传承范式，并未被大多数企业所接纳。

方洪波难有后来者，固然有企业主家族传承、传内不传外的文化心理因素，但也和中国职业经理人生态远未成熟有关。

职业经理人一旦手握大权，未必竭力维护创始人家族的利益，在极端情况下，甚至有可能鸠占鹊巢，将创始人家族逐出公司。

特别是当年黄光裕与陈晓的纷争，更让企业主对“外人”提高警惕。

于是，尽管有何方二人珠玉在前，职业经理人群体却并未因此得到更大信任，权力边界反而有收缩的趋势。

他们更接近企业主聘请的“大管家”，可以辅佐少主，绝无可能成为继承人。

随着第一代企业家逐渐步入暮年，宗馥莉们将成为中国商业社会的新主角。

像方洪波那样，从基层直达巅峰、取代“太子”挑起传承重任的传奇职业经理人，不仅前无古人，恐怕亦难有来者。

01

“企二代”接班盛行，根源是中国民营企业股权与经营权合一的治理传统。

而方洪波之所以显得独一无二，关键在于他与何享健一起打破了这一传统。

自民营经济崛起以来，企业一号位往往是创始人、实控人和核心管理者“三位一体”。

创始人身份带来了威信和人望，控股权和最高管理职位则相辅相成，让企业家始终牢牢掌控自己的公司。

公司治理“三位一体”模式的源头，可以追溯至上世纪八九十年代的民企萌芽期。

彼时，在“下海”浪潮中搏击的人们，往往先通过富有时代特色的“承包”，成为国营或集体企业的厂长、经理，获得名正言顺的企业经营权；

等到企业利益蛋糕变大后，再施展芊芊妙手，谋求企业股权的重新配置，从而实现“三位一体”，为己方利益构建长久保障。

这是一场荆棘丛生、暗流汹涌的生存游戏。

在与各级政府和国有资本的不对称博弈中，一些创业者在命运的礁石上撞得粉身碎骨，黯然出局，甚至锒铛入狱；

但也有一些幸运儿，受益于天时地利人和，真正成为企业所有者之一，甚至是唯一的所有者。

几十年后在商界呼风唤雨的宗庆后和何享健，都曾跋涉这一险途。

所不同的是，宗庆后并未主动寻求打破股权与经营权合一的范式；

何享健却很早就在思考两权分离，推动职业经理人接班，并最终找到了方洪波这匹千里马。

作为美的雏形，何享健1968年成立的“北滘街办塑料生产组”是典型的集体经济产物。

1992年起，更名后的美的先是完成股份制改造，又在2000年前后启动MBO（管理层收购）。

2001年，随着地方政府完全退出，美的彻底洗脱集体企业的元素，转型为纯粹的民企。

在这场历时十余年的漫长改制中，何享健成为最大赢家，将控股权和管理权集于一身。

根据企查查信息，何享健持有美的控股有限公司约95%股份，而美的控股持有美的集团约31%股份，为第一大股东。

不难看出，何享健完全有能力效仿同辈企业家，将企业传承给业已成年的子女。

事实上，早在1990年，何享健就曾安排儿子何剑锋担任公司职务。

按照正常“剧本”走向，何剑锋接班何享健当属板上钉钉。

只不过，何剑锋志不在此。

四年后，他主动离开公司，开始独立创业，先后进入家电代工、环保、文化等领域，近期还斥资103亿元收购顾家家居，进军家居市场，涉足之处皆风生水起。

面对儿子“出走”，何享健没有强求何剑锋回家接班，而是发掘和培养了“外人”方洪波。

方洪波1992年加入美的，最初担任企业内刊编辑，以出众的文笔功夫得到何享健赏识，逐渐获得重用。

二十年间，方洪波担任过美的广告公司经理、市场部部长、销售负责人、空调事业部总经理、集团副总裁等职务，从边缘底层角色一步步踏入集团核心决策层。

2012年，方洪波正式接替何享健，成为美的第二代掌门。

何方交棒之后，何享健退得十分彻底。

他很少公开露面，也极少出现在公司，至多参加年会晚宴。

2012年至今，美的经营状况并非一帆风顺，但从未传出何享健重新出山的消息。

继任者方洪波也曾对媒体表示：

何享健“能够做到和美的集团分得清清楚楚，退休之后，连司机、汽车都不在公司，每年没有一分钱是从美的集团花出去的”。

创始人退休之后隐入尘烟，不再参与公司事务，是对职业经理人的关键背书。

这让企业在代际传承阶段绕开“多头治理”的大坑，为从上至下的战略和行动统一奠定基础。

方洪波时代的美的发展状况良好，与何氏的自我克制关系很大。

在这场创始人与职业经理人之间的薪火传递中，另一个隐身幕后的关键人物，是昔日的美的“太子”何剑锋。

何剑锋年龄与方洪波相同，在家电行业浸淫多年，曾长期为美的代工小家电，并投资领域颇有建树。

单论企业管理能力，何剑锋未必亚于方洪波；再加上“太子”身份，倘若何剑锋在方洪波尚未站稳脚跟时高调回归，后者恐怕不易应对。

所幸，何剑锋颇有乃父之风，离开美的后再未回头，2004年更是淡出家电行业。

这让方洪波接班何享健减少了潜在障碍，也让美的无需担心职业经理人与“企二代”的明争暗斗。

何氏父子的高度信任和自我约束，让方洪波坐稳了美的第二代掌门的位置，并从2012年延续至今。

与何享健等初代企业家相比，方洪波并非美的创始元老，也非第一大股东，仅持有约1.7%的股份。

在股权远不及创始人的情况下，方洪波成为这一家电巨头的第二代舵手，是对民企股权与管理权深度绑定的传统结构的突破。

在世纪之交的中国商业社会，职业经理人的概念尚未成型，不控股却执企业牛耳者被冠以“打工皇帝”的雅号，最有名的当属曾担任微软中国公司总裁的唐骏。

但方洪波并不适合归入这一群体，其职权、地位和影响力远超唐骏之辈；

无论是创始人家族，还是美的管理层和员工，都已经将这位“外人”视为何享健的接班人。

方洪波接任美的掌门带来的另一层隐喻是：

职业经理人不仅是高级打工仔，也有机会跃升为企业的继承人。

这一充满诱惑的前景，吸引了更多出身平凡的年轻才俊踏入MBA的课堂，试图像方洪波那样得到伯乐赏识，最终完成龙门一跃。

02

方洪波接班的年代，恰逢中国民营经济高速成长。

在贸易全球化和互联网普及两股风潮的带动下，民营企业纷纷起飞，职业经理人群体也快速膨胀。

一个侧面观察指标是，过去十多年间，国内MBA报考人数翻了一番，从2011年的9.1万人增至2020年的逾22万人。

MBA学费不菲，头部院校每年收费高达数十万元；

年轻人依然趋之若鹜，甚至不惜借贷，反映出职业经理人的含金量。

另一方面，中国互联网公司展现了领跑各行各业的组织进化能力，进一步推高了职业经理人的价值预期。

在工业、消费品、贸易、地产等传统行业，企业主的职业生涯十分漫长，动辄工作至六七十岁，甚至有人耄耋之年仍不退休。

职业经理人即便得到重用，也需要耐心等待创始人步入暮年、主动归隐，届时方有可能真正接手企业。

相比之下，互联网公司创始人的退休早得多；

职业经理人不必青丝变白发，就有机会站上C位、一展宏图。

马云55岁不再担任阿里集团董事会主席，张勇成为一把手；

刘强东48岁卸任京东集团CEO，由徐雷接任。

更年轻的创业家中，黄峥35岁创立拼多多，41岁即交棒陈磊；

张一鸣2012年卸任字节CEO时，更是只有38岁。

张勇

具备管理才能——

哪怕只是书本上的管理才能 的年轻人越来越多，快速新陈代谢的互联网公司又提供了更多高阶岗位，职业经理人的时代似乎即将来临。

但至少在互联网之外的传统领域，剧本并没按照上述预期发展。

当初代创始人年老体衰、不得不推出接班人时，他们的首选对象依然是子女。

复旦大学2021年发布的《中国家族企业传承研究报告》指出，受访企业中，69%的企业家子女已经工作，而就职于家族企业的比例为64.3%。

也就是说，几乎所有企业家子女都在自家公司上班。

此外，40.9%的子女表示有明确的接班意愿，明确不接班的占比27.4%。

事实上，在许多情况下，即使子女无心从商，或是另有打算，他们往往也无法逃离企业传承的重任。

以宗馥莉为例，她从小接受赴美读书，接受顶级商学院的教育，企业治理理念颇为现代。

其父宗庆后起于草莽，管理企业时，倾向于以“大家长”的身份调和矛盾、驱动团队；

而宗馥莉更重视制度和效率，对表现不佳的员工不留情面，甚至面向媒体宣称娃哈哈“需要内部清理一下”。

多年来，无论宗馥莉的职位和职权如何变化，她在娃哈哈内部的形象更多是“老板的女儿”，而非“二老板”。

这显然不利于宗馥莉接掌其父衣钵。宗馥莉曾说，“不想做个继承者”；

宗庆后亦曾在2018年表示，“不一定是女儿接班”，已经在做管理层接班的准备。

然而，宗氏父女都食言了。随着宗庆后日益年迈，宗馥莉加速接管娃哈哈，2021年底出任副董事长兼总经理，成为二把手。

如今，宗庆后逝去，无论宗馥莉有没有做好心理准备，她都不得不继承掌门之位，带领娃哈哈继续前行。

与宗馥莉相比，钟墅子对于商业的兴趣似乎更弱。

他在美国大学读书时选择了英语专业，还曾出版英文诗集；

回国后，也长时间不参与农夫山泉的日常运营。

即便如此，当70岁的钟睒睒需要接班人时，钟墅子依然是排在最前面的选择。

对于绝大多数企二代而言，接班父辈是必须背负的宿命。

像何剑锋那样，彻底放弃接班，在家族企业之外另辟新天，终归只是少数。

另一方面，即便子女接班后表现不佳，企业家也很少考虑由“外人”取而代之。

他们要么自己回归收拾河山，要么在家族内另选贤才。

今年1月，59岁的美特斯邦威创始人周成建重新出山，从女儿胡佳佳手中接任公司董事长、总裁。

周成建原本期待女儿带领公司走出泥潭、重获新生，不料企业经营状况一路下滑，不得不复出救火。

2016年，年仅30岁的胡佳佳接替周成建，成为美邦掌门人。

彼时，美邦正承受着电商冲击和行业下行的双重压力，由盈转亏。

胡佳佳迅速开出一系列“药方”，包括年轻化、多品牌运营等；

然而，这些革新举措未能奏效，美邦继续沉沦，几年间累计亏损超40亿元，门店数量从巅峰期的5000余家收缩至不到1000家，甚至走到了裁员、欠薪、出卖物业房产的地步。

归来的周成建在交流时，替女儿扛下了业绩压力，称“从高光到亏损，都离不开我的责任”，并表示过去几年自己仍然是公司实控人，也参与美邦的经营，不过是处于一种似管非管的状态。

值得注意的是，除了长女胡佳佳，周成建另有两个儿子胡周斌和周邦威，在胡佳佳折戟沉沙后，周成建并未考虑让儿子上来试一试，而是自己复出。

这也意味着，美邦的第一次传承计划宣告搁浅。

福耀玻璃创始人曹德旺，同样遭遇了企业家族传承的难题。

2017年3月底，71岁的曹德旺向媒体透露福耀的接班计划：

“接班的事情分三步走，第一步我们把总裁调整了，第二步把董事长交给曹晖（曹德旺长子），我去当名誉董事长。第三步，等曹晖操盘到一定程度了，几年以后，我名誉董事长也不当了，让他全部拿去，这样就接班了。”

生于1970年的曹晖，是曹德旺早已选定的继承人。

从上世纪九十年代起，曹晖在福耀内部多个岗位历练，还赴美打赢了反倾销一案，立下汗马功劳。

2005年，曹晖出任福耀玻璃总经理。

然而，2015年7月，曹晖突然宣布离职，并独立创业，打破了曹德旺的“三步走”接班计划。

曹德旺无奈表示，“儿子不来当董事长，叫我一个老头子怎么办？”

劝说儿子无效后，他只得转向女婿叶舒，由后者暂时接班。

叶舒2003年加入福耀，时任供应管理部总监。

2017年3月，他被迅速提拔为总经理。

儿子无心接班，曹德旺宁可把权力交给女婿，也没有选择让职业经理人上位。

过去十余年，像何享健交班方洪波那样的传奇，再也没有出现；

反倒是“企二代”纷纷成为继承者，无论是否自愿、是否具备足够的才能。

方洪波当年的接班，给长期恪守控股权与管理权合一的民企打开了一扇窗；

但随着“企二代”接班潮的到来，这扇窗似乎要被关上了。

03

企业家把毕生事业传承给子女，除了符合人之常情，也可以最大程度降低信任成本。

如前所述，当子女成年后，大多数企业家都会让他们加入公司，在不同岗位上熟悉业务、经受历练。

在此过程中，企业家可以把自己的经营哲学传递给下一代，也能近距离观察他们的性格和能力，并引导至自己所期望的方向。

另一方面，职业经理人“鸠占鹊巢”的可能性始终存在，也让企业家不敢轻易把公司交给外人。

中国民营企业崛起不过四十余年，职业经理人的历史还要更短。

相对应的，规范和制约经理人行为的监督约束体系并不完善，在不少方面甚至是空白。

职业经理人与企业主之间的信任主要建立在人性而非规则之上，并不牢靠。

在交流时，江南大学商学院副教授马骏认为，目前我国职业经纪人市场并不成熟，相应的法律法规也不完善，专门做职业经理人的声誉和案例考核、跳槽评估，以及监督和激励的第三方机构很少。

从委托代理的视角，中国家族企业对职业经理人并不是特别的友好。

此外，大部分家族企业，尤其是中小家族企业对于职业经理人持较为谨慎的态度，对外人的信任水平不高。

有些家族企业即使引入了专业化的管理人才，但是财务、人事和采购等关键职位还是倾向于留给自家人。

事实已经证明，职业经理人一旦掌握过大的权力，创始人的地位就有可能被削弱。

倘若外部投资人也参与其中，那么创始人甚至有可能被扫地出门。

职业经理人反客为主的案例中，最轰动的当属黄光裕与陈晓的国美控制权大战。

陈晓2006年加入国美，出任总裁。

2008年底，国美创始人黄光裕被逮捕并获刑，一度被架空的陈晓骤然掌握实权，并在随后一年里带领公司稳住局面，逐渐赢得内外信任。

随着陈晓权力的扩大，一场围绕公司控制权的纷争拉开序幕。

陈黄二人刀来枪往，围绕股权、人事等问题全面开战；

到了2011年3月，黄光裕胜出，陈晓黯然出局。

黄光裕当初锒铛入狱、陈晓临危受命，一度被视为职业经理人接班的范本。

两人不久后反目成仇，令所有人大跌眼镜，也让职业经理人制度的缺陷暴露在公众面前。

黄陈二人非但没能“复刻”何方交班的美谈，反而让企业家们对于职业经理人更加警惕。

在企业主普遍信不过经理人的大环境中，即便是方洪波本人，在继承创始人衣钵后，也时刻如履薄冰。

方洪波之所以能够以外人身份接班何享健，除了个人能力出众外，何享健的信任也是关键。

为了保持这份信任，方洪波始终把自己定位为“代理人”“保姆”，只是“美的历史上的一个过客”；

何享健退休之后，方洪波依然每周陪他打高尔夫，对这位伯乐的尊崇未曾稍减。

在一次交流中，方洪波坦诚，两人的关系建立在非常信任的基础上，而信任是在过去二十年中形成的，但我在接班之后每一秒，这种信任关系可能都在变化。

如果哪个细节没有把握好，会顷刻间就发生变化。

它很脆弱，毕竟不是血缘关系，是雇佣关系。

事实上，倘若把视角扩展至全球企业界，即便是企业治理更加成熟的欧美，家族世代传承依然是企业传承的主要方式。

今年2月底，“股神”巴菲特发布年度股东信，格雷格·阿贝尔正式被列为接班人。

更早时候，苹果创始人乔布斯交班库克，微软创始人盖茨也选择了鲍尔默作为继任者。

“立贤”而非“立嫡”，巴菲特等人气度不凡，理念也颇为超前。

但整体来看，把公司托付给外人并非主流做法。

历史更悠久的欧美财阀，依然致力于让子孙后代继承家业，并诞生了洛克菲勒、福特、沃尔顿、爱马仕等著名家族。

马骏表示，2021年有学术研究发现，一些欧美家族企业开始雇佣职业经理人，但并未实现预期的效果，反而导致了一些经济损失。

由此，他们会解雇这些职业经理人，并重新由家族内部的核心成员担任CEO，以增强家族的控制权和经济收益。

以此来看，何方二人成功完成交接棒，不仅得益于两人的能力和信任，也有天时地利和机缘巧合。

倘若美的处于逆境，方洪波的接班恐怕不会像今天这样顺利。

但以“企二代”接班，并不意味着企业主可以高枕无忧。

衔着金钥匙出生的“企二代”，人望和资历较浅，也没经历过大风大浪。

他们未必让伴随父辈开疆拓土的“老人”信服，也缺少逆风作战的经验。

更大的问题是，由于他们贵为家族传人，企业很难正常评估其经营情况，也不易拿出真正有效的制约手段。

这又导致“企二代”难以被约束，无法通过被企业正常的绩效评估流程纠偏。

其结果之一是，“企二代”铩羽而归，只能由父辈为其收拾残局，而非通过正常的高管任免程序予以调整。

把企业一手养大的初代创业家，未必不知道子女的能力和性格短板，也了解职业经理人的重要性和必要性。

但在企业传承问题上，能不能管好企业并非最关键的问题，守住股权优势、避免企业更名换姓，才是“企二代”的首要使命。

对于绝大多数初代企业家而言，股权和管理权合一是天然需求。

这种合二为一，让他们冲破了民营经济草莽年代的惊涛骇浪，也让他们形成了“双管齐下”、强力掌权的习惯。在职业经理人崛起之后，黄陈之争又让他们见识到了这一群体的潜在锋芒。

于是，大多数企业家试图将合二为一的管理范式传承到下一代。

大多数“企二代”在接班时，除了拥有对父辈股权的天然继承权外，也拥有了企业内部一人之下的高级管理职位。

然而，与父辈创业时相比，当“企二代”开始走向舞台中央时，股权、管理权合一的必要性已经大幅削弱。

一方面，民营企业主已经涉过需要以“职务”维护自身地位和利益的丛林，基于股权的利益分配范式已经深入人心，成为大大小小企业的行动指南。

相对应的，仅拥有职务的职业经理人，并不能动摇一家公司的权力格局。

另一方面，董事会与管理层分而治之的现代理念，已经逐渐成为商业社会的常识。

对于那些寻求上市的优质企业而言，明晰的股权结构和完善的“董监高”配置是硬性标准， 倘若强求董事会成员与高管团队的一一对应，反而阻碍企业经营和发展。

世事变化，“企一代”的经营哲学，不必完全移植到“企二代”身上。

但时至今日，“企二代”接班之后，仍然倾向于直接参与管理，而聘请专业管理人才。

这也预示着，方洪波开启的职业经理人黄金年代，此前并未降临，未来也不会很快到来。

随着民企接班潮的到来，宗馥莉们将越来越多，而方洪波身后难有来者。

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