国内王者品牌李宁的兴衰之路，一步步走向边缘化

不知不觉中，李宁距离国产一哥的宝座又被拉大了。在过去的2023年，四大国产体育品牌的股票表现都有点拉垮，三六一度微涨4.4%，安踏跌掉27.84%，特步跌掉了49.04%，李宁最惨，足足跌掉了71.21%。而安踏市值虽然被阿迪反超掉出前三，但依然还有263亿美元，相比之下，李宁的64亿美元的市值则仅仅等于人家的零头。这跟2008年相比，李宁和安踏的地位已经完全颠倒了。那一年北京奥运会的开幕式上，体操王子李宁是点火仪式的最后一棒，在全球亿万观众的注视下，可以说是意气风发，风光无限，在他点燃鸟巢主火炬台的同时，也点燃了整个公司的火爆行情。隔年，李宁就以84亿元的销售额超越阿迪达斯，仅次于耐克，跃居全国第二。只是这样的高光转瞬即逝，之后十几年时间里，李宁的业绩阴晴不定，给外界最大感觉是就是一个迷字品牌。定位迷、渠道重点迷、高层管理迷、企业营销迷，甚至连最基础的国企在近年来经历了堪称灾难式的舆论危机后，也给蒙上了一层耻辱性的滤镜。

在商业活动中，所有企业都绕不开两个问题，一是产品卖给谁，二是产品怎么卖？咱们先来说第一个问题，卖给谁实际上就是品牌定位。公司做生意理想状态是希望全世界人都能成为自己的客户，但在现实的情况中，因为每个消费者的偏好、文化、收入水平都不一样，所以绝大部分产品只能框定一个具体的客户群，专心做这一部分人的生意。就像现在许多公司都喜欢搞用户画像，你把目标客户抓准了，企业定位就站得稳了，那才能有的放矢，把有限的资源集中到最具竞争力的地方，反之，如果企业是东一榔头西一棒子，自己都拿不准要做哪些人的生意，那陷入资源错配、严重内耗也就一点不奇怪，而李宁最近十几年的发展正是后一种情况的典型代表。

在早些年，李宁的定位其实非常清晰，那就是专业运动品牌，面向的客户就是热爱运动、关心体育的广大基层群众。创始人李宁是体操巨星，在90年代是家喻户晓，创业之后又连续拿下大型体育赛事的赞助，1990年创立，拿下了中国亚运会赞助，1992~2004年还连续四届成为中国队奥运会的赞助商，成为指定领奖服。要知道，恰恰是从92年巴塞罗那奥运会开始，中国的金牌数和奖牌数开始爆发式增长，上台领奖的运动员多了，李宁品牌的曝光率也在不断上升。在这将近15年的时间里，李宁都跟奥运会和中国队深度绑定，他身上的专业运动属性和民族企业的光环根本不需要解释，同时，因为产品定价较低，消费群体庞大，李宁的业绩也就在稳定上涨，即便08奥运指定领奖服的殊荣被阿迪拿去，但因为李宁本人在鸟巢开幕式上的经验亮相，反而是形成了。更加震撼和持久的广告效应。次年，李宁超越阿迪达斯成为全国第二，看起来形势一片大好，前途一片光明。但谁也没想到的是，混乱也就此开始。

2006年到2007年，李宁做了一次市场调研，发现一半以上的客户年龄都在35~40岁之间。有这样的结果并不令人意外。就像前面视频所提到的，许多消费者都是从90年代开始看电视剧、追奥运，跟着中国体育和李宁一起成长起来，21世纪后渐渐步入中年，也就成为了李宁最为坚实的用户群体。按常理来说，中年人收入比较高，品牌黏性又更强，他们在消费群体里占多数，证明了李宁过去的营销策略是成功的。李宁既然知道自己主要的用户群体，那么，为了满足这一部分人的需求，按道理来说，就应该推出一些有怀旧风的产品，搞一些回忆杀。然而现实发展却叫人大跌眼镜，李宁不但没有去迎合这批常年支持自己的老用户，反而认为这是消费群体老化，是劣势，必须得把这生产的重点放。在年轻化上，同时，过去与中国高度绑定的李宁也不再满足只做一个国产大牌，而希望能够打开国际化的大门。于是，在年轻化和国际化两大战略的驱动下，李宁做了一系列调整，其中最为显著也最为失败的调整就是2010年的换标和换口号。这一年，李宁喊出了90后，李宁宣称1990年后创立的企业也是90后，希望以此跟年轻人套近乎。而且为了这个，李宁还改掉了沿用多年的商标，一切皆有可能的经典口号也变成了让改变发生。这次换标换号，李宁是又费钱又费力，在宣发上讲了一大堆品牌升级、产业革新的大道理，但在消费者眼里，却有一种把正版做成了山寨的感觉。本来新用户对李宁不说热爱吧，至少还有个眼熟啊，改完了反而是陌生了起来。而老用户买李宁，很大一部分买的就是习惯和情怀，结果您把情怀都给改没了，那也只能送李宁一句拜拜。2011年五大本土体育用品李宁以3.8。6亿元的净利润排名垫底，之后又更是连续三年亏损达30亿。年轻化走不通，国际化更是灾难。

首先这个时机选择就非常糟糕。

2008年美国次贷危机爆发之后数年，全球经济都还余波荡漾，可以说当时全世界唯一一个体量大又繁荣的市场就是中国，所以耐克、阿迪都铆足了劲儿想要钻进来，甚至做到了一定程度的下沉。但李宁却是逆向而行，盲目的跑到国外去开店扩张，结果只能是白白拉高了经营成本。历年海外收入占比都是1%~2%之间，没有一年能突破3%。尽管业绩拉垮，但这种国际化的执念却从来没有从李宁的脑海中消失。到了2023年年底，李宁甚至还花了22亿港元去购买了香港的一栋大楼作为总部，宣称这是公司国际化进程的一个重要里程碑，更是李宁品牌走向国际化的有力举措，结果公告发布后，李宁股价一天之内暴跌14%，市值一下就蒸发了80亿。市场显。真是极不看好，中小股东们心在滴血的同时，就差没给李宁跪下，拜托，真求求你了，别再惦记你那破国际化了。

李宁在卖给谁的定位上陷入了自我怀疑，在怎么卖的方式上也渐渐显现出一系列毛病。怎么卖就是渠道选择。上个世纪的服装品牌基本都是走的经销商模式，企业为经销商出货，经销商在将产品送到零售终点，最后供千千万万个顾客选择。这种传统模式的好处显而易见，中国是一个幅员辽阔的大国，企业刚起步的时候是不可能有那么多资源和精力去维持覆盖全国的物流网络以及统一运营散落在各地的店铺门面的，跟经销商合作就能省去销售过程中的一大堆麻烦，还能靠着这些熟悉各地情况的经销商扩大品牌覆盖范围，挖掘市场潜力，而且卖给经销商，企业可以快速回本，减少存货周转的天数，经营的压力要轻不少。但是过于依赖经销商的弊端也同样突出，最大的问题就是企业很难控制产品定价，在北京奥运会的巅峰时期。李宁曾有129个经销商、2000个分销商和8255家门店，之后业绩下滑，门店有所收缩，但加盟商的比例一直占到李宁整个渠道的七成以上。这么多经销商在行情上涨的时候，还能跟着李宁一起开疆拓土，大块吃肉。但如果某季商品卖不出去了，那搞促销、打骨折、跳船、跑路也是一个比一个快。

比如这几年李宁一直想冲击高端化，但市场反响平平，结果一方面是李宁自己打折促销，另一方面是经销商低价窜货问题严重，而且因为渠道过多过杂，线上线下价差过大，这样买来的人总是觉得自己做了冤大头，没买的人则变成了，等等等。结果李宁在经营上就陷入了一个怪圈，价格越高的产品越需要打折，越需要打折的产品又越卖不出去，渠道销售不畅，品牌定位混乱，结果就是李宁距离增进国产第一的桂冠越来越远，当然这些问题咱们都知道，李宁自己更加清楚，只是许多时候是积重难返。

不是说认识到问题就能解决问题的，所以我们看到最近十几年李宁的管理层换了三波，中间一度还请李宁本人再次出山救火，但改来改去终究没能发生翻天覆地的变化。唯一的亮点就是李宁2018年建设国潮概念和消费升级的行情火过一把，但事件不改趋势，何况之后又出现了伪日事件，之后的品牌公关更是教科书级别的灾难表现，什么高管朋友圈教育消费者、总裁有日本国籍、道歉信、狡辩，一系列发展都将李宁30年来好不容易建立起来的中国李宁形象打的稀巴烂。等到2022年后，整个运动服装市场都进入了下降周期，李宁的问题也就比别人暴露的更快更严重了。