从打工人到区域王，现拥有14家店、年产值超6500万，他怎么做到的

作者|拉面安

来源|汽车服务世界（ID：asworld168）

“每7个浙江人中就有1个是老板”，深圳市车美福总裁郑志辉便是其中之一。

郑志辉江湖“人称郑校长”，是一个从业30年的老兵。1995年，他离开了老家去深圳打工，一头扎进了汽修行业学手艺。从最开始的一枚“打工仔”到后来开了自己的店，再后来和哥哥郑志宏共同经营车美福，这一干就是30年时间。

现如今，车美福已经成为当地直营店数量最多的汽车服务连锁品牌，被同行称为区域王。

对于这个评价，郑志辉接受汽车服务世界专访时表示：“区域王不敢说，想做区域王。”

一、从“深漂”到拥有14家店和1家商贸公司

时隔30年，郑志辉回忆起曾经的“打工”生活，言语间不乏怀念味道。“我那时候专门做豪车维修，手艺学得也比较扎实，没过几年就能拿到每月1万多工资。”即便现在，月薪过万在汽服行业内都算佼佼者，更遑论千禧年的时候，可以想象郑志辉那时候的打工生活有多惬意。

2003年，他选择跳出惬意的打工生活，带着近20万积蓄出来自己创业，并开了自己的第一家店，3年后又开了第二家店，两家店生意一直都非常不错。

时间就这样来到了2011年，郑志辉也迎来创业生涯中最大的转折点。“我开始接触一个学习平台，学着学着突然意识到，我其实可以自己做连锁。在那之前我都没有连锁的概念。”

经过两年多筹备，郑志辉开了第三家门店，此后更保持“每年至少开一家店”的节奏，每家店都是100%直营。

一直到2018年，郑志辉的创业生涯中又添了一道“兄弟齐心、其利断金”光环：他在深圳所开的“捷荣行汽车服务连锁”和哥哥在东莞开的“立顺盈汽车服务连锁”正式进行合并，并成立了深圳市车美福汽车生态集团，自此迈入全新的发展阶段。

此后数年，郑志辉兄弟俩围绕“专注于成为汽车后市场‘新零售’盈利模式的连锁运营企业”的发展目标，先后完成了店面升级、团队机制优化、项目标准化方案构建等多项迭代优化工作。

截至目前，车美福集团旗下共有14家直营店和1家商贸公司。2023年，车美福集团的整体业绩超过7500万，同比2022年增长了20%，而利润增长则超过70%。

其中，车美福14家店作为集团发展的核心基石，直接创造了超6500万产值。

二、意料之中的“6500万”

对于这样的成绩，郑志辉是满意的，但他也强调这其实属于意料之中。

“这其实是回归了2019年水平。而且能回归，不是因为我们做了多明显的突破，而是我们比较稳定。我们的团队很优秀没出问题，我们的客户没问题，我们的基本功一直很扎实，所以我们门店的产值一直比较稳、也比较均衡。”

据了解，车美福的14家店全部开在深圳和东莞，以社区店为主、也有部分中心店。“不同的城市，我们会根据场地成本和当地客户的消费特征开不同的店，比如深圳8家店就都是社区店，最小只有200平、最大不过600-700平，绝大部分都在300平左右；而东莞就是以大店为主，且大部分店靠近工业区，面积都在1000平以上。”

日常经营方面，车美福的主营业务为快修快保、洗车美容及精品，各项业务比例为5:4:1，部分中心店会涉及钣喷等事故车业务，核心服务当地中高端车主。“我们的客户大部分都是50万以上车主，其中深圳的门店客户70%以上都是BBA级别。”

产值变化是衡量连锁品牌价值的一个重要指标。虽然大环境变化剧烈，但车美福14家店这些年的产值也是稳中有升。“我们的每家社区店现在每个月产值都在40万上下，这个水平差不多是附近同行的1.5到2倍水平，当然也有产值特别高的，比如我们有家社区店每个月产值能做到80万。”

时至今日，郑志辉已经能自豪地跟同行说：“车美福最大的优势就是做连锁。”

三、做连锁，数据分析是第一位

在与汽车服务世界对话的1个多小时时间中，郑志辉分享最多的，也是他几十年的连锁生意经。

从2003年决定开连锁到现在，郑志辉一门心思钻研汽服连锁经营，虽不敢说精通，但也总结了一套行之有效的连锁经营方法论。譬如在与汽车服务世界聊“汽服连锁日常运营技巧”话题时，他脱口而出的第一句话就是：“做连锁，数据分析是第一位的”。

在他看来，“专业化的技术和标准化的服务”是车美福得以从单店发展成为连锁的脊梁，而“数据”则是车美福得以稳定经营多年的关键。

正因如此，他虽是实打实“技术工”出身，但并非传统认知里那类“两耳不闻窗外事、一心埋头搞技术”甚至“唯技术是瞻”的老板，反而非常擅长通过观察数据的走向变化，制定并调整日常经营中的落地策略。

“毛利率、转化率、进店量、新老客户占比、单工位产值…这些我平时全部都看。尤其是进店量，这是重中之重，因为有进店量才能有转化量，有转化量才能业绩、有利润。”

据了解，结合车美福店面的历史数据，郑志辉为门店制定了一套行之有效地进店-转化标准方案。“我们现在可以做到，只要知道有多少车进店洗美/保养，就能大概知道转化项是多少。”

以郑志辉最关注的车美福门店“洗车美容项目“和“换油项目”为例。

他将门店分为ABC三类，并给不同类型的门店设定不同的月度洗美/换油项进店标准。“人员配置在15名以上的店面是A类，定的‘月度洗美进厂台次’是1500台，B类门店1000台，C类门店600台；而“月换油进厂台次”，A类门店的目标是达到150台以上，B类门店要达到100台，C类门店达到80台…我们做过转化方面的历史数据分析，确定只要有这样的进店量，生意根本就不用愁。”

除了通过数据辅助连锁体系的日常运营外，郑志辉还强调，车美福的“连锁经营方法论”，或者说“有连有锁”的关键，是因为还具备多根“主心骨”。

所谓高树靡阴，独木不林。在他的经验里，车美福能够成为真正的连锁，最关键的一点便是拥有一支稳定的团队。而这也是郑志辉认为最重要、也最骄傲的地方。

四、“连锁就是要有团队支撑”

“连锁是我们的强项，因为我们有团队；我们过去一年可以迅速回到正轨，也是因为我们有团队。我们的理念就是一群人一辈子干一件事，因为做连锁就是要有团队支撑，没有团队一定不行。”这是采访中郑志辉的原话。

据了解，车美福集团目前有260多名员工，很大一部分都是老员工，其中10年以上员工大概50-60个。“我们团队的稳定性比较高，而且我对我们的团队、尤其是老员工非常有信心，他们不是那种‘养老型’散兵，而是一个狼性团队。只要市场有块肉，我们团队就会像狼一样地扑上去，不存在有活不干的情况。”

为了打造出这支队伍，郑志辉兄弟两这些年着实花了不少心思，不仅建立了车美福企业文化体系，同时打造出了一套有效的“分钱”机制。

首先是企业文化。“人是最难管理的，一个企业人再多，倘若没有企业文化，员工也根本就留不住。”

据了解，车美福体系里有三个文化：学习文化、家文化、以及军队文化。

其中“家文化”中的“铁三角”概念，也是车美福团队稳定性高的一大关键机制。“老板和区域经理、店长是铁三角，他们支持我们的企业经营管理；区域经理和店长、主管也是铁三角，他们支撑区域经理的工作；店长又有三个主管和组长去支撑……我们团队的每个人，无论身处什么岗位，都在铁三角的关键位置上，这样等于都有了自己的左右手。”

其次是不吝于分钱。“我们也是一个打工者做到今天，很清楚员工到你这儿就是想赚钱的，如果一个企业钱没分到位，那么员工有本事后一定会离开，这是人性，我们不要去挑战人性，而是要把企业的大门打开，锻造并让展示他们的韧性。”

朝着“让员工跟自己一辈子”的目标，郑志辉和团队一起打造了一套车美福员工成长体系，这套体系除了给众多基层员工更多成长激励外，关键是能让更多元老级员工发挥价值并获得回报。

“在车美福待了10年以上的员工，现在全是我们的核心骨干，其中有30多个都是小股东。我们的店长一年收入最少20-30万，好的能有40-50万，而且都有股份，很多店长已经在深圳买车买房了。”

郑志辉给车美福定下了「2024年利润率达到30%」的发展目标，“如果达到了，我们会拿出30%利润的30%分给经营团队，企业做得好、员工能实打实多拿钱，这才是激励团队最好的动力。”

用他的话说，一个连锁企业想持续成长，团队才是第一要素。

五、不做线上不行

除了团队之外，郑志辉认为一个连锁企业想要“持续成长”，还有一个决定性要素，那就是流量。“团队和流量，这两点都做好，连锁就能做好、还能越做越好，这两点其中有一点没做好，那就只能算活着。”

他强调：尤其是今天，流量对连锁来说太重要了。

“连锁不像夫妻店，夫妻店客户都在老板手上、流失率很低；但连锁店即便锁住了店长，下面的销售、服务顾问还是会流动，如果一个销售手上有100个优质客户，离职后就能带走20个。另外，对连锁发展来说，只有不断有新客户进来，店才会持续赚钱；如果想再开店，没有新流量也不行。”

在2023年经营数据全面出炉后，郑志辉分析了车美福的客户消费结构，发现一个现象：深圳每家门店，老客户消费占比超80%，会员客户的消费活跃度非常高。

“一方面这其实是好事，代表我们的老客户消费力比较强，说明我们在私域方面做得不错。但另一方面，也传递了一些危险信号。在互联网时代，老客户和新客户的8：2比例，其实是不太合理的。大家都在抢客的时候，我们还在做老会员，这是有风险的。说明我们抢客抢不过别人。”

捕捉到这一优势之下的风险信号后，郑志辉更加坚定了2024年在流量获取方面要两手抓：一边要加大锁客力度，把客锁在车美福；另一边也要继续在新客户方面努力。

2024年，郑志辉将真正把抖音列为“一把手工程”，作为车美福“新客户的主要获取口”进行发力。

1月份刚开始，郑志辉就带着团队一起在杭州学习了10天的抖音课程，回来后迅速落地了直播工作。“出效果很快。2月份放假了十几天的情况下，我们抖音还做了十几万产值，相比以前的两三万、三四万水平，这算是一个质的变化。3月份保底做10万块钱问题不大。”

按照郑志辉的规划，如果上半年抖音工作落地效果达到预期，车美福将会在下半年正式启动云连锁。“我们的目标是做爆抖音，月破百万不是梦。希望14家店一个月可以做到100万，我们的产品公司在深圳有600多家客户，所以云连锁规模发展个100家左右没问题。”

不过他也清楚，接下来相关的考验也不会少。“比如如何让员工愿意并且有效发抖音，就是一个门槛，我们已经在制定相对应的激活员工动能的相关策略。但没法子，这个时代不做线上不行了。”

他判断：2024年将继续是抢客户的时代。“以前一个客户到店后做项目能收到1000块，但现在可能只能收他800块。要想保持常规水准的经营，我们就要做1.2个客户，2024年可能真的是拼命奔跑、只为留在原地。”

六、目标“广东开100家店”，但更想“做好自己”

无论是通过数据把握企业发展脉搏、还是借力文化建设进行“团队打造”，亦或是关乎“新客户获取”的多方思考，这些郑志辉关于“连锁经营”的思维和策略落地，其实都是这些年的行业“潮流”。

而这些“潮流”，有一些郑志辉已经通过不断学习，先发制人地早早融入到车美福连锁的发展日常中，还有一些虽发力不算早、但也拿到一定成绩。

至少在郑志辉个人的成长体系里，“学习胜过一切”。

不在公司的时间里，郑志辉基本上都在外面上课。“我是一个学习的受益者，没有学习没有车美福，没有学习没有今天的我。我个人和公司员工在学习上花的钱应该超过500万了。比如这两年我们光咨询费都花了60万，之后又花了100万组建了自己的商学院。有些是冤枉钱，但我依旧认为学习非常有必要。绝大部分学习的东西都会超越你的认知，关键是看能不能用起来。”

郑志辉不仅自己学习，也喜欢带着团队出去学习。“今年我们已经花了几十万去学习了，我觉得只要老板有学习力、企业有学习氛围，就不会被市场淘汰。”

未来，郑志辉希望自己和团队能够继续在“学习和落地”的节奏中，把门店做得更值钱、更赚钱，把车美福实实在在做强。

“我们希望等市场好起来后，可以开始做直营甚至加盟的扩张，不过不会走出广东，就想在广东开店，开100家店就够了。”

但在目标之外，郑志辉的大原则还是“先做好自己”。

“以前我们老师跟我说，做强和做大是两回事，我当时觉得是一回事，但现在我发现真的是两回事。要做强赚钱、其实非常容易，因为我们有优秀的线下团队；但做大就太烧钱了，目前这还是超越我们认知的事情，不能没准备好就做。”