松峰口腔：掐准机构变革的那根“线头”

【编者按】

口腔医疗机构当下的各种课程、培训、讲座泛滥，大多数都聚焦于一件件事情如何去做，但却罕有人真正理解并指出机构缘何同质化？机构为何逐渐分化？…等底层逻辑。

而机构每一次花钱请来的老师或者定下来的改革方案，都像极了一场“器官移植手术”：器官没问题，门诊老板也签了手术同意书，但是你的细胞和体液不匹配（不同意），于是就有了强烈的排斥反应。

都道是行业红利在衰退、某系口腔在入侵、价格战更加赤裸、共同奋斗十多年的骨干和老员工何去何从？…

面对这些问题，志合团队认为口腔机构，当务之急，是理出机构变革的那根“线头”。

为此，志合团队与多家口腔机构，一起开启了一场场“作战规划”。

今日的案例，来自种植领域专家董奎老师以及他的松峰口腔——该机构在2023年的局面下，业绩还实现了同比增长49%。

他们，都做对了什么？

以下：

*本文原作志合团队，由好的牙编辑部编辑发布

1、进场松峰口腔

松峰口腔，由种植领域专家董奎老师于2003年创立。20年来，尽管聘请过外部咨询机构、职业经理人等优化运营，却因理念、策略、方法等方面的差异性未能取得预期效果。

（松峰口腔）

2022年4月份，上海居家封控，松峰口腔被迫停诊，在志合与行的线上公益分享会上，双方得以相识与相知。

志合团队的核心理念——解决“人”的问题，获得了董老师认可。

2022年10月27日，松峰口腔董老师邀请志合团队创始人周游列老师正式签订合作协议，志合团队正式进场。

我们进场调研梳理出来的问题：

• 门诊业绩连年增长，平均每台牙椅年单产已经较高，是否已经增长乏力？

• 行业普惠性红利和门诊区位优势都在持续降低，业绩增长是否具有可持续性？

• 种植业务特色及优势明显，但在营收中占比过高，如何有效面对集采和同行竞争？

• 多年来门诊既没有开展外运营，也没有系统构建内运营体系，是否需要立即展开全方位建设工作？

• 三位主力医生联合贡献了门诊业绩的80%，是否很快将触及精力瓶颈？

• 牙椅数越高幸福指数是否会越低，两家店的布局是否需要进一步迈向连锁化？

• 门诊内岗位只有医生、护士和客服，具有传统门诊的典型特征，组织架构和员工晋升如何设计？

• 内部分配规则和激励政策具有明显的层层打补丁特征，能否走出口腔老板钱没少发但没落着好的怪圈？

周老师认为，口腔门诊每家门店员工数量普遍不多，但实质是麻雀虽小五“毒”俱全。各式各样的病症，困扰着口腔老板这个群体，躬身在牙椅上很辛苦，下班脱离牙椅后更煎熬。

不发展不甘心，想发展又不知道如何着手，下定决心做出尝试又屡屡碰壁，这样的现状让很多口腔医疗机构经营者们苦不堪言。

线下渠道缺失，那么就招市场团队或者请外部机构做市场推广；老患者维系做的不好就去要一份积分管理的方案；运营管理能力不强就大力的出制度、出流程、上考核。这样的方式，就很容易出现上文所说的排斥反应。

其实在志合团队的眼中，任何一家口腔机构都存在着很多发展性问题，这些问题又会彼此影响和联动，点对点的解决问题只会让问题越来越复杂。

剪不断理还乱，真正的解决方案，必要先理出乱线团中的那个“线头”！

2、掐准那个“线头”

行业红利在衰退、某系口腔在入侵、价格战更加赤裸、共同奋斗十多年的骨干和老员工何去何从？

面对这些问题，志合团队认为松峰口腔当前的“线头”便是真正凝聚出核心团队的发展共识，于是与董老师商议确定了咨询合作的第一场战役——构建合伙人团队，并赋予其成立的意义——在朦胧的劣势和复杂的被动中争取局部的优势和主动，一战而胜再及其余。

合伙人团队一定是有一致的长期目标、有强烈的发展诉求，且要有相同的行业认知，有面对问题的勇气和解决问题的执着。拥有了这样的团队，我们移植进来的“器官”（具体的理念、工具、方法）才能够真正被机体所接纳。

因此，志合团队采取了三项具体动作：

• 梳理行业研究报告并深度研讨，统一骨干群体对于行业发展现状及趋势、行业竞争格局及能力构建等方面的认知。民营口腔的先行者郭平川院长曾经有一句很经典的话：“很多牙医的世界，只有牙洞那么大”，行业研究报告是打开医生和其他骨干认知的重要载体，并形成初步的发展共识。

• 行业标杆案例的深度解析，在商业环境中，多数企业的发展期待并不主要产生于自身，而是来源于同行优秀机构的牵引，当我们看到并理解一家家优秀机构是如何成功的，才能产生“原来我也可以”或者“我们可以更好”之类的发展欲望和发展信心。

（图源：志合团队）

• 当团队开始产生强烈的发展诉求和统一的长期目标之后，我们也要解决如何共担共创共享的问题，每一位合伙人在合伙人群体中找准自己的定位、扛起肩上的责任、协同其他伙伴解决问题，才能真正在企业内部实现“力出一孔、利出一孔”，进一步夯实和巩固骨干群体的发展决心。

随着合伙人体系建设工作的推进，我们能够看到核心团队发生了明显的变化，大家对于会议的参与度变得越来越高，从最开始被拉进会议室，到后来在治疗的间隙都要进会议室坐坐聊一下，再到每天晚上拖着一身疲惫但却精神抖擞的针对未来发展进行把酒言欢。

至此，“线头”跃入眼帘，我们判断松峰口腔，已经具有了进行变革的基础。

（松峰合伙人团队&周游列老师）

3、是时候，开始一场“新的战役”

在这里多说一句，很多口腔机构十分希望去学习优秀机构的运营方法，老客户维护、市场推广、私域打造等等。

但请大家一定要评估好自身的承接能力，因为这不是简单的流程制度的复制，而是一场深刻的变革，是把机构过去的行为习惯和思维习惯完全的打破和重建。

松峰口腔有了这样的团队基础，接下来该做什么？期待大医生的业绩有显著增长吗？

这明显是不现实的。

因为三位医生的精力已经达到了天花板，接下来发力的点并不在牙椅上，而是机构整体的系统建设。

前文所述松峰口腔当下存在的问题，包括大医生精力瓶颈、医生成长梯队断层、运营管理需要提升、市场渠道建设单一等等。

当然这些问题在很多机构也都存在，但最容易出现的误操作就是“既要、又要、还要”，最后发现什么问题都没有解决。

在松峰口腔，我们与合伙人团队经过反复探讨，认为当下急需解决的问题并不是市场，也不是非常重要的内运营，更不是薪酬分配，而是如何实现发展的可持续化。

大医生精力达到了天花板，小医生能力提升不起来，在这样的局面之下，不论我们的服务体验提升了多少，市场引流做的有多好，最后的结果是大医生有心无力，而小医生却很难转化初诊资源。

于是，我们开始着手打造【医生团组】模式

• 一个团组由一位大医生、2-3位资历较浅的小医生以及具备一定咨询能力的护士组成；

• 在团组内部进行相对明确的分工，大医生的精力主要集中于初诊洽谈、复杂病例、重点客户，小医生则进行简单病例的治疗以及对于大医生复杂病例的操作辅助，护士除了本职工作外，主要精力集中在洽谈辅助和客户管理方面；

• 大医生在专业技术和洽谈方面对小医生进行全面带教；

• 团组内治疗方案由大医生进行风险把控和兜底；

• 设定团组目标，以及内部的利益分配机制等。

这里需要解释一下：团组模式不同于以往的医生带教，真正的团组模式既可以提升患者的就诊体验，又可以强化团队协同，还可以锻炼大医生管理能力，同时有助于门诊最大化消化初诊资源并提升客户管理能力。

当然，门诊整体必须配备门诊经理或者店长的角色，带动客服人员为各医生团组进行协助和赋能，实现内运营的衔接和分层管理。团队模式的核心目标是通过协同做出增量，过程中实现各类型人员的成长和收入提升。

在具体工作开展过程中，志合团队秉承的是验证、修正和共建的原则。获得合伙人群体的共识和支持之后，此项重点工作正在有序推进中，或许有部分看官会非常笃定的指出一些问题，比如患者只认特定的医生，分诊分不出去；再比如收益分配也是个难题…

但其实只要有增量空间出来，关于吃亏、占便宜等问题都不是问题，而是大家一起分享更大的蛋糕。

志合团队始终认为：团队成长是因，业绩提升是果。

当然，每场战役都会有很多场⼩仗组成，在⼀年多的合作过程中志合团队也在门诊发展战略、内运营、分配政策优化、运营⼈才招聘与带教、种植产品线优化及价格策略沟通流程、门店并购及风险把控等⽅⾯对松峰口腔进⾏了赋能，由于篇幅限制不做过多展开。

但值得欣慰的是本次“变革”的战果：在松峰合伙人团队渐入佳境的同时，松峰2023年的局面下，业绩实现了同比增长49%。

懂得识人也善于用人；渴望变革也敢于变革，这就是松峰口腔的一直向前的最强动力。最后给大家分享：变革不是狂风暴雨，而是春风化雨。润物细无声，机构才能生生不息。

董奎老师寄同行朋友：

我们是对口腔有热爱的人，我也有强烈的内归因思维，有问题的时候我们不会找外部的原因，都会在自身上找原因。我们对于行业要有坚持，就应该持续的服务和相信我们的客户。我们要持续的发展下去，才能真正的实现终身服务。我们要尽可能的保证，中国也能出现百年老店。

但现在大量资本进入之下，如何生存也开始成为一个问题。行业发展阶段不一样了，口腔行业不能单打独斗，口腔医生的眼界宽度是有限的。作为管理者，要既能低头干活，又要能抬头看路。我也去读了MBA，读完之后我的想法是我可以不做管理，但是我要懂管理，而且一定要找专业的人来做管理。

同行们选择咨询辅导机构一定要同频，志同道合是重点。不开心，沟通不顺畅，其实也很难推进下去。我们选择的客户、上下游、服务伙伴，也要志同道合，要变成朋友关系，要有爱心的服务和共建。

大家都希望有灵丹妙药，吃下去就药到病除。但志合与行团队的明显特点是调研更多，沟通更多、量体裁衣、因企制宜，不是把别家的内容拿过来简单套用，而是提供定制化、系统化的解决方案。而且志合团队还有一个特点，那就是不追求短期，而是让我们机构走长期良性发展的路，回归行业本质，以医疗为核心，以管理为赋能，以真正的团队建设为抓手。

红利已经过去了，行业回到了瓶颈期或者进入分化期，患者和客户也需要我们量身定制的沟通。我的感受是，能付得起周老师团队的收费，就能接得住高端的客户。志合团队身上的基因和特点，工作理念和工作方式，其实也会传递给我们，帮助我们传递给我们的患者。

松峰与志合携手以来，我们落地了很多关键事件和重要里程碑，合作成效有目共睹，我们已经启动了新一年的合作，期待未来能够继续共同前行，为患者、为员工甚至为行业尽我们一份力量。

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