华博咨询：精英辈出的人才梯队建设（五）

华博咨询：精英辈出的人才梯队建设（五）

本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《精英辈出的人才梯队建设》。

专业管理型是指在公司分部总监总部经理工作岗位具备了所谓专业领域有较高综合管理技能人才，相当于比综合管理层再低一层级。

专业技术型只在公司某专业工作领域内掌握较高技术技能人才，咱们可以理解成研发类的人员大致分类的概念，我去看咱们目前大部分的企业，包括华为也好，包括淘宝也好，阿里巴巴也好，那么包括比方像我用这个例子国美也好，这些公司的话，他们建立自己的企业大学，建立模型之后的话，他们基本上为了方便讨论和操作，基本上都是按照一个群体一个群体人的培养这种方式去操作的。

所以我们现在说后备干部，其实我们也谈叫做管理的后备干部后备管理概念，理论上来说在一个公司里面管理人才的三梯队或者第二梯队是吧？这个内容其实也挺丰富，你看第一个叫管理培训生是最低级的。

第二就是叫做主管的叫后备干部，然后经理的后备干部，比方说叫总监的后备干部，总经理的后备干部，你至少有这么5层，假如你要往细了掰的话，那么在很多公司的话，为了使不要具有那么敏感的刺激性，所以他给所有这些的后备干部都起了一些特别的名字，比方管理培训生叫雏鹰计划是吧？

要主管叫领带计划，比方经理叫什么领结计划，比方说高管叫什么叫领航计划和叫做船长计划和舵手计划，他起不同的名字，其实公司里面这些人很清楚是哪一类人，他走了一个什么样的动作，那么有好多民营企业或者一些以前国有企业，他们一般的用另外一种方式去称呼这个东西叫什么1411工程，意思就是培养100、400、1000，一个100、一个400、两个1000是吧？

不同层级的人，他是叫1411工程，整体是这么来叫的，它让培养的人的最后的出芽率的结果，用这个方式去去称呼这么一个事儿。

所以按照这个模式的话，大家想象在脑子面脑补一下，如果我要建一个后备干部这么一个培训体系，这样的一个培养这么一个机制，那么应该怎么做呢？我建议大家大部分的公司如果没有那么大的体量的话，就是你不超过5000人，我可以这么讲，先界定哪些岗位是我们未来对战略对支撑最重要的岗位。

然后在这些岗位旧岗的以及下一层干部里面找到那些业绩表现好，两年以上业绩表现好的人，然后他们具有这个叫做符合我们这个叫岗位要求的一些个叫特质或者叫做能力要求。

然后他在以前的专业里面，它具有专业的那些个资格证，它其实叫qualify就符合规则的，然后把这些人的话作为一个群体，把这个作为群体，我们面对叫总监那个层级叫做目标，然后我们开始就做这么一个项目，这个项目你可以把它理解叫起个名叫领航计划，然后这领航计划我们在为了未来，大家注意一开始我就说了，你要先做1个简单的群体人的人力资源规划，知道缺多少人，我们可能要培养比方说培养30个人，那么我们就这个叫什么叫三什么什么计划是吧？

如果到下面一层的话，我们这叫总监的人才库，下面像经理人才库，不是培养30个人了，他得培养什么培养80个人了，这是38，然后主管人才库培养100个人，就是3810好了，我们整个人才发展二梯队培养的计划三一共三个，第一个是30，第二个80，第三个100，所以我们叫3810计划，整个我们3810一句话把它说清楚了，一般的公司是这么组织的，我把大概外边轮廓给大家介绍一下，大概是这样。

好，我们来看一下整个它这个体系它相互之间关系是怎么运行的，咱们这是这其实就是其中的一个模型，你可以把这些是一个汉堡模型。

他也就是说在所有的干部培养二梯队体系培养体系下，它的基础是第一是企业文化是基础，所以也就是说你要去找到那些人一定是公司一条心的，而且长期证明他们忠诚的人，对吧？这是第一个叫企业文化的概念。

第二是人才素质模型和领导力理念，这一块的话，就至少他明白怎么明白怎么去做一个领导，以及他愿意做一个领导，而且的话他目前在做的这个位置他应该做的是不错，就两个a以上肯定是不错是吧？以这个为基础，以这个为基础的话，我们看左边考核选拔，首先第一个叫做选拔，这个选拔就是通过年度综合考评制，也就是咱们所谓绩效考评以及什么样能力考评，就是素质评价，这两个东西最后决定说谁会选到我们的叫做合肥干部计划头来。

大家注意年度综合考评，这个是一个业绩一个素质，假设我们把它一个想象成x轴，一个想象成y轴，那么就是我们人力资源常用的九宫格，当九宫格的叫做既这个业绩好，又素质高，最顶点那个格是吧？格的人都是我们要培养的人。好，我们把年综合考评制选出来的人就可以放到底下来了，叫后备人才库，咱们所谓叫做9格图以及人才盘点。

我们这些人进了库以后，我发现一个问题，随着退休人员淘汰，自然这个叫做辞职，最后我发现我们培养我们看到缺岗只有两个岗，但其实我们真的一算完了以后，我们会吓一跳，因为我们这个培养不是一年培养，它其实是跟战略相匹配的是吧？

我们发现我们需要培养人会很多，我们有一个客户，他们当时一般的公司就不会有有这个部门的头空着，这是必然的，但他们公司部门的头年龄有点大，也就说我们把按年龄这个方式整个做完计算以后，发现一个特别恐怖的事儿，现在没有一个岗是空着的，但是两年以后他们中层干部缺47个，你想想看我得培养多少人，到最后的两年以后，我能把这47个人补上。

我们在前期在培养层面，我们得培养他三倍左右，得培养100多个中层干部，你说疯了不疯是吧？

所以后来我们跟他们一起讨论说你们有些人可能就得延退，但是前提我们前面也要培养的快1年半以后可以接上班，哪些个岗位是最关键的，或者叫做相对还弱的，我们就开始做培养。这样的话做了一个非常细致的计划，就把他们叫接班这个计划就建立起来了，是这么一个操作模式。当这个人选拔完了以后，放到后备人才库以后，那么就涉及到一个干部培养这个过程了。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。