华博咨询：精英辈出的人才梯队建设（三）

华博咨询：精英辈出的人才梯队建设（三）

本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《精英辈出的人才梯队建设》。

人才梯队叫做建设有一个定义，这书上的定义指的是企业的人才备份系统，当企业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有合适能力和数量的人员，其实它就是一个叫做概括性的说法是吧？我是宁可愿意用我自己的方式去理解这个概念。那么对于组织来说的话，它其实可以叫用智力资本组织可以持续发展。

那么第二个就是提供职业发展平台，建立有效的激励机制，对于公司来说它可以提到这个目标，但是我认为公司最核心的目标什么是战略的实现，因为战略它不是1年2年的事，它3年5年，而且我们对于人才发展人才培养来说，它有一个叫百年树人这个概念，也就是说我能够为战略提前实现做准备，人才的准备大家注意这个非常重要。

那么对于个人而言的话，其实通过人才梯队建设，咱们这个体系它可以清晰职业发展的方向，以及有效的有目标的提高个人素质，这是必然的。那么他人才培养的话，它涉及到哪些方面，在这跟大家分享一下。

梯队人才培养的话，在很多公司里面它一些我们看到是文件性的东西，我们暂且这么说，整个体系的话它构成有这么一些构成的，第一个就是你的制度和流程，所以制度什么概念，就是这个活，这是个什么事儿，然后谁来干怎么干，然后的话怎么进怎么出是吧？怎么培是吧？怎么养，那么把它说清楚了。

那么流程的话是它这个顺序是怎么走的？工作流程这个过程叫做制度保障，流程保障这两个东西是你的最基础的东西。如果你们公司相对大一点的话，一般的公司会建立一个叫做课程体系，如果这些人经过我们培养，那么我们应该用什么样的东西喂养他们？他们这个喂养就是你的所谓的课程体系，就是属于知识传递的部分。

那么第四个的话，这个体系里面还包含一个什么样的子系统，就是考核体系，什么意思？也就是说我们说到这个人一定是在目前的职位上两年绩效得a的对吧？就是两年卓越的，那么也就是说你考核体系和人才培养息息相关。

在这儿的话就我们从这基本上建立一个概念，说假设他如果是两年现在得A了，进到我们这个体系里边来了，如果要到第三年他得的不是a是b怎么办？在不同的公司里面处理方式就有差异了。

有的公司会给你一些机会，有的公司可能直接就把你从人才库里面踢出去了，或者被培养的过程中就踢出去了，这种情况也有发生，大家注意，那么当梯队人才培养了以后，或者培养过程中间，第一个你选拔干部都是怎么选拔的的？是在这些里面选拔的吗？公司必然要在经过培养的干部里面去选拔，还是说一定是培养完的人里面选拔，大家注意这个很重要。

那么还有一个问题是培养的话，有的公司在培养干部的时候，它是有淘汰机制的，那么淘汰的人的话待不住的可能就很大，你怎么才能使，因为你既然把它作为后备干部培养或者后备人才培养，你一定是这些人还是业绩表现，至少得过两次a吧，那么你是不希望他离职的，既把他淘汰掉，而且能保留住他，那么你是怎么做这个事的，那么这个也变得很重要了，就是职业规划这个部分。

当然最后的话还就是说如果说我们有课程知识性的传递的东西，或者叫能力，就是叫一对一的能力传递这种东西，那么你的老师从哪来？就属于师资体系怎么来的？其实他用这6个关键要素来组成梯队人才培养这个体系。

好，那么这个时候那么好多同学就说说岳老师其实来说去好像这是一个很宏伟的一个事儿了，我们能不能简单的把这个事情做一个理解来做这个事情？

我可以跟大家讲一下，其实在我接触的很多公司里边，他们其实那个体系并不像我们想的这么完整，甚至有的公司培训也是刚刚做时间不长，但是人才缺乏这个问题其实是很我认为现在80~90%的公司都很迫切，这时候怎么办？

大部分的公司操作是一开始我们就要找一些外面老师给上课，那么就是要启动一个培训，启动培训功能，培训功能启动了以后的话，常规的我们一般情况下是一年做一次，这是比较稀少的了。

管理类的培训，比方我只是举管理中档的例子，那么公司培训过一年两年以后，大家注意这时候已经开始耽误事了，他就把时间全部浪费掉了。

那么在一年做一次培训，其实大家就听一个热闹到第二年的话，你会发现他做的内容跟第一年即使重复了，大家听着还是很新鲜的，因为它没有任何的深化的动作，那么有的公司在经过一段时间的叫自己思考沉淀以后，他觉得不对，所以他可能把培训频率加大，他比方4次1年一个季度一次是吧？或者5次到这种程度了。

但是到了这个程度以后的话，它其实还是叫什么，我认为还叫做粗放式的喂养，这个阶段就是你爱吃不吃，反正我给你把食儿搁那了。这种情况下还是要说我们公司还是对你对这个干部不错，我们有这个意识了，开始也找到一些个方法了，就是培训这个方法往前走。

但事实上这公司的话还停留在比较初级的阶段是什么？是叫喂但是叫做吃的人是不吃，基本上在这么个阶段了。

在这种情况下的话，又有的公司再往前走一步，他发现了不行，我们应该系统的去做一些个培养了，这时候他们一般会怎么样？

他会做一个项目，这个项目叫中层干部的培养项目，这个项目一般他会跟咨询公司也好，还是内部专家也好，他们会讨论一个稍微时间长一点这么一个阶段的，比方说一年一年培养的人，他们叫做目标不做明确的界定，但是把期望值定得高高的，但这种方式的话也他已经就开始把这个项目就是人才把这个概念变成说我期望能培养出来人，所以他已经把用一个项目的方式把它封闭起来了。

如果一旦存在一个项目的话，就有目标，有参与人员、有内容、有预算是吧？有过程。

所以一般情况到这个层面上的话，这些公司开始关注什么叫做行为化或叫做转叫转化率，你学完这个课以后你转化了没有转化成什么样了，这个问题就开始进入讨论的范畴了，在这种情况下的话，

在这种情况下的话，那么这些公司它就会慢慢的感觉感觉到培训价值了。

那么有的公司通过这种方式运行一年到两年以后，他发现这种方式其实也存在着极大的问题，为什么存在极大问题？第一个有很多人不见得适合培训，比方年龄大是吧？或者学习能力弱。第二个在培训过程中间的话是一锅端起来一锅放下去，最后你发现大家伙用各种各样的借口去逃学，到最后的话培养出来的那个人确实这个是有限的。

第三个也就是说我们其实永远不知道这个人培养完了以后的话有哪些变化，它不清晰你知道吧？所以在这种情况下，有很多公司开始真的去科学的去思考说我人才培养能不能用一个定量的方式去量度，而且这样的话做一步步的优化。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。