民企传承靠什么？|| 大视野

最近已经写过两篇关于董事会制度、CEO传承与企业基业长青的文章，是以美国科技“七巨头”以及马斯克的558亿美元薪酬风波作为背景。

这一篇回到中国，谈谈民营企业的传承问题。

为什么要关注传承？因为传承正在普遍发生。

据全国工商联报告，中国超过85%的民企是家族企业，股份主要由家族控制，主要领导职位由家族成员出任。民企强市宁波前两年有个统计，在当时114家境内上市的宁波民企中，99家为家族式经营企业。岁月不饶人，随着时间推移，民企创始人的交棒正在加速度。

在上市公司中，民企也占大头。据证监会数据，民营上市公司数量占比超过2/3，近几年新上市公司中民企占8成以上。另据Choice数据，截至去年8月16日，在5000余家已披露董事长履历的A股公司中，90后董事长有56位，80后有408位。他们绝大部分都是二代接班。考虑到A股公司中接近一半的董事长都是60后，未来10年，创始人交棒将进入密集期。

A股公司中已经有不到30岁的董事长。最年轻的3位董事长都出生于1998年，即狮头股份的吴家辉、春立医疗的史文玲和ST实华的刘汕。照此趋势，也许过不了几年，A股会出现00后董事长。当然，这些董事长所代表的只是实控人的身份，而不一定意味着就是企业经营管理的核心。

有的上市民企已经开启了三代传承。去年8月，宁波著名企业家张静章从A股上市公司海天精工和港股上市公司海天国际退休，其长子张剑鸣接任两家公司的董事长。张剑鸣的儿子张斌接任海天国际CEO，他也是海天集团常务副总裁。三人分别出生于1937年、1962年和1986年。

关注接班，其实是关注中国经济的未来。民企充满“四千精神”，在相当程度上代表着中国经济最具活力的一面，民企的传承将深刻影响未来的经济动能。

但在很长时间里，我对把民企的代际传承等同于家族成员的二代传承的看法，并不认同。

因为企业家的精神和才能，并不会随着血缘而自然传承。美国科技“七巨头”中已完成领导人代际传承的微软、苹果、谷歌，都不是血缘传承。

家族财富和企业股权等可以清晰定义的有形资产，是能借助专业机构的力量做出合理安排的。但企业家的特质、CEO的素质、对企业的掌控力，这些更具稀缺性的无形资产很难复制给子女。它们也是千锤百炼的结晶物，非躬身实践、历经风雨，难以收获到精髓。

所以我一直认为，企业家的主要类型有二，一是白手起家、从无到有的创始人，二是具备企业家精神的职业经理人，虽不是创始人，但依靠优秀的领导力在接班后能实现创新突破。通过血缘传承、青出于蓝胜于蓝的二代企业家当然有（如安踏丁世忠、方太茅忠群、红豆周海江、申洲马建荣等），但概率并不高。相反，很多企业传亲之后，就开始了下坡路。这样的例子我们身边有不少。

我还想举一个更早发生的王安电脑的例子。

王安是美籍华人发明家、企业家，他创立的王安电脑公司在上世纪80年代曾排名《财富》美国500大企业的146位，他本人也在1986年7月4日纽约自由女神像落成100周年纪念仪式上被选为全美最杰出的12位移民之一。1986年11月，他不顾众多董事和下属的反对，任命了36岁的儿子王烈为公司总裁。原以为“虎父无犬子”，结果不少管理层纷纷离去，公司经营也急剧恶化，1988年巨亏4.24亿美元。

1989年9月，王安让王烈辞职，但为时已晚，新换的CEO回天乏力，加上王安本人1990年因病去世，王安公司终于走向末路，1994年申请破产保护。

邓小平曾经在人民大会堂会见过王安，他说：“你在美国很出名，现在是家大业大。这可是你自己奋斗出来的啊！”

比尔·盖茨则这样评价说：“如果这位中国人的商业帝国实现第二次转折，世界上就不会有微软了，我可能如今只是在某个地方做教师或者律师了。”

靠自己奋斗出来，这才是企业家的精神。而这往往是很难继承的。

我和一些创业代企业家交流时，发现不少人的二代对接班并没有太大兴趣，尤其是对比较枯燥的制造业。有的二代接班接在行业比较景气的顺风期，加上团队得力，还显不出有什么问题，老少都觉得交接班做得挺好。一旦遭遇逆风，行业卷得很残酷，二代缺乏韧性和耐力的毛病就出来了。所以有人说，二代领导人到底是好看的斑马，还是能统御草原的狮子，打几场恶仗就行了。

如果二代只是企业家精神不够突出，则通过传帮带和自我历练，还是会有很大提升空间。怕的是父辈百忙中疏忽了带教，没有形成好的家风，还要把企业传给二代，二代也没有独立专业的董事会的引导和约束，那就如美国钢铁大王卡内基所说，你留下的万能的美元会变成万能的诅咒。父辈辛辛苦苦积累的家业，很快葬送在二代手里，遑论三代。

因为以上这些原因，学术界和媒体对“靠血缘传业缘”的代际传承有较多顾虑，并不奇怪。

家族企业当然是一种重要的企业形态，且从全球多国来看，家族企业更容易聚焦主业，采取保守主义财务政策，对长期进行投资，注重文化传承，因此不少家族企业都是基业长青的长寿企业。但在中国，家族企业的传承探索刚刚开始，还很难说已经形成了成熟的制度、方法和文化。

因此在中国，学术界和媒体更加推崇的是美的集团创始人何享健不把经营管理权传给儿子，而是交给职业经理人的做法。而方洪波在接棒后，把美的集团的经营边界、内涵与竞争力不断带到新的高度，也证明了，企业传承的关键是如何发现新一代企业家，让他们脱颖而出，顺利实现领导岗位的更迭。

美的集团的案例还表明，把经营管理权传给家族之外的优秀人才，依靠他们的创新精神和专业素质，不仅企业能持续增长，家族财富也会水涨船高，堪称家族和企业的双赢。

所以，与其说企业要找的是传承者，不如说企业要找的下一代的创造者、创新者，在传承中创造，在创造中传承。

2022年10月，龙湖吴亚军的退休也选择了“去家族化”的交接班方式。她在投资者电话会议上表示，自己一直希望龙湖能够真正成为一个机构化的公司，摆脱创业期的家族化的特征，“去家族化、深度机构化并培养职业经理人是龙湖一直在做的事情，干部队伍一层一层培养到今天，目前都担当了重要的岗位，对公司的忠诚度、贯彻公司的文化和价值观、贯彻稳健和审慎的一贯原则都没有问题”。她还说，选择把自己一手创立的企业交给职业经理人打理，是受到美的集团的启发并认定美的集团的交班模式也是龙湖的交班模式，自己持续关注现任董事会主席陈序平长达十多年之久。

何享健是在70岁之前完成交班的，吴亚军则在58岁就交班了。交班后，吴亚军的角色是公司战略顾问。她说：“我可能会看两个问题。一是公司在哪做什么生意，做谁的生意，为什么挣钱，这个商业模式行不行，模型对不对，我可能会提一些建议。第二，我也是公司的大股东，所以仍然关心公司业务发展，尤其是看公司怎么适应市场、寻求新的利润增长点，怎么规避风险。我也会跟管理层保持沟通。不在公司里面可能反而会更宏观、更清晰一些。”

未来中国的民企传承，是否更多地会像美的和龙湖一样，由传内、传亲走向传外、传职业经理人？

从我最近的接触看，未必。

前不久一位担任地方工商联领导的企业家对我说，他周围的企业家交班，十之一二是交给职业经理人，十之八九都是交给二代，最主要的原因是后者解决了信任问题。

一位省工商联领导分析说，为什么二代接班还是主流？一是信任；二是这些年企业家群体对二代的培养和早些年懵里懵懂时已大不一样，从制定家族章程到读书学习、渐进式接班，已经有一定的系统，加上商学院和各种培训机构提供的有针对性的课程，二代的整体知识水平、文化修养比一代高了很多，且很多人也不乏奋斗精神；三是不少职业经理人接班后的表现并不好，水平真的很高的人，最后还是会选择自己创业。所以，“民企交接班还是二八法则，80%的接班人都是血缘关系。”

他以自己为例说，孩子在国外留学、打工时他基本不给零花钱，让他们自立自主。有一次公司一位高管出国，顺便去看他的孩子，发现租了一个很小的房子，睡在地铺上。他们企业在国内赫赫有名，但国外无人知晓，他让孩子在国外推销产品，非常难，好不容易靠性价比挤进了招标名单，拿到一个小单子，结果因为国内运去的产品质量不达标被退回，孩子又要苦苦央求客户，再给他一个机会。“经过这些磨练，他对质量的重要性的理解就很不一样了。他回来后，让他抓质量，他特别上心，而且提出，原来的品牌给人的印象就是中低端，为了在全球市场提高附加值，必须再创一个国际化的、中高端的新品牌。现在他就在主管这个新的事业部。”

接触越多，我越是发现，中国民企的代际传承，血缘型的二代传承是主流，而且总体是正面的。

以我经常调研的宁波为例。方太的茅氏父子是家族传承的一个标杆，第一代创业者茅理翔先生很早就提出，家族传承一是要种下一颗传承的种子；二是要立使命；三是要定规划（他的交班规划是“带三年、帮三年、看三年”）；四是规划必须落地生根；五是两代人发生分歧在所难免（如当年茅忠群想搞油烟机，他想搞微波炉。搞油烟机后他要用飞翔的品牌，茅忠群要新创一个方太），要经常沟通，消分歧、达共识；六是一代一定要开明、开放，二代则一定要主动担当；七是时候到了，一定要大胆交、坚决交、彻底交，不能拖着。

茅理翔还认为，二代的内心深处有巨大的宝藏，一旦把这个宝藏打开，里面是金矿银矿，能量非常大。他说：“我们一定要帮二代确立使命，然后要实践磨练，让他们到前方去锻炼，艰苦奋斗，迎难而上，不管前面有多大的风浪，永不退缩，然后创业创新，成为一个诱不惑、难不倒、危不惧的永久的奋斗者，持续的探索者，无私的奉献者。”

海天集团第三代领导人的代表张斌在接受波士顿咨询公司访问时说：“爷爷对我的最大影响在于两方面——自律自控与人本思想。爷爷是我见过的最自律自控的人。在我小时候，他就每天雷打不动地早起阅读，除了工作之外几乎没有个人生活。退休后他依然每天坚持自己洗衣服、做体操。对我有着潜移默化的影响和榜样作用。爷爷还有着很强的人本思想与分享精神，不论是对员工还是合作伙伴，众人拾柴火焰高。父亲对我的最大影响也有两方面——技术创新与主业聚焦。在他影响下，海天每三到五年就有一次重大的技术迭代。正因为聚焦主业，海天才能将产品技术做到最好，这是公司发展的基石。”

童年时“自主自强”的家庭教育理念对张斌影响深远。他说，10岁时由于自己一直无法学会游泳，有一次父亲直接将他丢进泳池深水区后走开，当时一下子感到非常无助，但也因此很快学会了游泳，这让他意识到什么事情最终都要靠自己。

进入职业历程后，张斌先后经历了“深入了解、树立信心、经历磨练、进入正轨”四个阶段。“海外留学归来加入海天后，先在车间与信息中心工作了一年半，深入了解一线生产与公司内部管理系统。随后去了处于上升期的事业部任职，逐渐树立了信心。之后又去了一家需要业务调整的公司，经历些挑战与磨练。再回到总部做日常经营。”

前不久我到中国生猪养殖和屠宰的龙头企业河南牧原集团参观，发现这家千亿规模的企业在代际传承方面很有特色。几年前牧原就聘请了世界级管理大师拉姆·查兰为公司提供战略咨询，并担任独立董事，一起推动了“双核领导人体制”的建立，即在强体系支撑下，敢用少年大将军，让年轻的85后、90后高管走到前台，而包括创始人在内的65后高管则在尚属年富力强时就退居幕后，支撑二代接班人成长。二代高管中有创始人的儿子，但主要是从历年招募的高校毕业生中培养的。

牧原把干部分为七个等级——

一星干部：要做事情，实现降本增效。

二星干部：要抓经营，做利润提升，实现当下的业绩。

三星干部：要解难题，做底层研发，技术突破，为未来业务升级或成本领先做布局。

四星干部：要建系统，创新研发、新技术和能力不能固守在一个人身上，而要变成标准流程系统，沉淀为组织的能力。

五星干部：要培养人，组建核心团队，全力培养接班人。

六星干部：要明心智，提升境界，在商业哲学、企业管理上做研发和突破。

七星干部：要筑顶层，为未来利润机会做谋划，做战略顶层设计。

这一七星标准，打破了对岗位职级、职务官位的限定，牵引广大干部朝着工作等级的目标提升，同时也明确了新老干部的分工协作，干部在不同阶段用不同的标准来要求自己。牧原要求每个干部必须培养接班人，为未来业务做人才布局。如果没有接班人，一票否决，坚决不予提拔。如果长期不培养接班人，不做人才开源工作，干部直接从岗位上下来。这都是为了造就出一个“让后来人快速成长，干部以培养出超越自己的人才为荣耀”的环境。

我在企业界的采访对象基本是创业代企业家，但近年来也开始见证他们的交班。

我常去嘉兴桐乡，最近短短几年间，就看到振石集团创始人张毓强把总裁交给儿子张健侃，新凤鸣集团创始人庄奎龙把董事长交给儿子庄耀中，桐昆集团创始人陈士良把桐昆股份董事长交给女儿陈蕾，她同时也被聘任为公司总裁。

接班者们也很有压力，因为“做得好是家里平台好，做不好则会被质疑，这么好的平台都做不好”。他们基本都是85后，大都拥有海外留学经历和本科及以上学历，回到企业后要从熟悉每个产品的性能、生产零件的工序、考中级工证书等一步步做起。

在桐乡市新企联组织的一项由70家企业参加的新生代传承课题研究中，对于“在父辈企业家身上有哪些好的精神值得传承”的问题，他们给出的排在前五位的答案是：做事的坚持和执念、独到的长远眼光、低调务实、匠心、吃得了苦。显然，这也正是父辈希望传承给他们的。

而对他们自己要选择的和父辈不同的差异性做法，答案最多的依次是：拓展新业务，使用年轻化团队，数字化项目创建，采用新营销渠道，着重体系规则建设。

这些家族型的创二代，气魄也许不那么宏大，风格也许不那么凌厉，但更加专注，而且更善于运用先进技术。经过不断历练，他们有望成为一代更具专业化色彩、管理风格也更加稳定的企业领导人。或许，这也是中国产业转型升级、管理精细化的必然要求。

波士顿咨询公司指出，中国家族企业需要对自己保持信心。要实现家族企业的基业长青，需要同时关注企业视角的“基业长青”与家族视角的“家业长青”。企业视角的主要议题是：家族企业如何处理所有权与经营权的关系？家族企业的集团中心应发挥什么样的作用？家族企业如何有效地锻造领导人？如何做好长期的激励规划、激发组织活力？家族视角的主要议题是：完善的家族治理是家族企业长治久安的前提，要通过“法治”与“德治”的结合来提升家族治理水平，帮助家族减少矛盾冲突、增强凝聚力，进而为家族企业的基业长青保驾护航。

从家族视角看，中国已经有一些家族企业制定了“家族规约”，让家族治理“有法可依”，不仅确立了家族的愿景、使命、核心价值观，还成立了以家族成员为主的治理机构，包括家族理事会、传承委员会和家族委员会，并设立了投票机制、晋升机制，家族成员定期进行企业述职、家族述职和相关选举与奖惩。在这样的氛围中，下一代从小便被教育要“早接班、肯接班、会接班”，仿佛入了模子一样。

而从企业视角，麦肯锡最近的一项研究显示，优秀的家族企业保持业绩长青的秘诀在于4种关键理念和5项关键战略行动。4种关键理念是：价值统一，着眼长远，财务审慎，高效决策。5项关键战略行动是：业务多元，动态分配，极致运营，代际传承，卓越治理。

关于代际传承，拉姆·查兰在《哈佛商业评论》发表的《伟大CEO的选拔秘诀》一文指出，公司选择新CEO须做好4件事：

• 明确CEO职位取得成功的关键素质，因为每家公司的情况各异，每个CEO职位的关键素质也不同；

• 对候选人的背景保持开放态度；

• 深刻了解谁是最适合的人选；

• 包容对方的缺点。

选拔CEO是董事会的核心任务之一，是一项高度专业且费时耗力的工作。CEO的选择不可能没有风险，结果也要过一段时间才能看到，但如果能早做规划，就不会掉进常见的陷阱，正确选择的几率也会提高。

中国经济过去的成就，一个关键要素是蓬勃的企业家精神。未来要发展，关键还是靠企业家。如果能够形成白手起家型、家族传承型、职业经理人主导型的多元并存格局，则我们对未来就会有更多乐观的期许。这既要靠企业自身的努力，也与市场化、法治化、国际化的营商环境建设息息相关。

No.5640 原创首发文章｜作者 秦朔

开白名单 duanyu_H｜图片 视觉中国