正略咨询：如何构建先有子公司、后有母公司的集团公司薪酬体系

随着企业集团化发展趋势的增强，部分集团是先有子公司后有集团总部，在快速扩张过程中出现了“集而不团”和“各自为战”的问题。构建系统性的薪酬体系，是推进企业集团化发展的有效措施之一。

一、薪酬体系搭建的主要目的

强化薪酬体系对战略的支撑性。集团组建后，总部需要搭建自身的薪酬体系，以支撑总部的运转。同时，为明确集团的未来发展方向，往往会开展战略规划并制定发展目标。通过以战略为导向系统性地搭建新的薪酬体系，促进核心人才的引进留用和公平激励，可以有效支撑集团未来的战略实现。

解决内部人员无法流动的问题。由于子公司薪酬结构不同、职级划分不同等原因，导致彼此之间薪酬体系难以建立对应关系，员工在不同子公司之间无法轮换交流，不利于员工综合能力的提升和集团多元化业务的发展，需要通过搭建一体化的薪酬体系，以打通人员交流的障碍。

解决内部薪酬水平差异较大的问题。由于子公司原母公司不同、薪酬管理体系不同等历史原因，导致同一管理层级薪酬水平存在较大差异，在归属于一个母公司后，易引发内部不公平感。因此，需要平衡不同子公司的薪酬水平，合理控制差异，激活人员干事创业潜能。

解决原有体系内存在的遗留问题。部分子公司由于薪酬体系不健全，导致激励性差、“一事一议”事项过多等问题。比如，由于未建立员工发展双通道，原管理员工降职为普通员工后“无处安放”；再如，未建立宽带薪酬，与绩效考核关联度低，员工没有足够调薪空间，导致激励性较差。新的薪酬体系需要一定程度上解决这些遗留问题。

二、薪酬体系搭建的要点

薪酬体系需要实行分类管理。薪酬体系要结合各子公司所属行业特点、参与市场竞争程度等进行差异化管理。实操中，可考虑根据企业规模、经营难度、企业对集团影响度等因素设置差异化的组织系数，以实现不同子公司薪酬水平差异化管理。

薪酬体系需要兼顾历史和未来发展。薪酬体系搭建需要以区域有关政策为依据，受同一级别国企的薪酬水平、市场薪酬水平和历史薪酬水平影响。在薪酬体系搭建时，薪酬水平设计要平衡国资体系薪酬水平、员工历史薪酬水平和市场薪酬水平，确保为未来员工预留足够的调薪空间。对于处于业务快速拓展时期的企业，薪酬分配需要向一线员工倾斜，以提高员工工作积极性，在设计时要针对重点岗位设置较高的岗位价值系数或采取更高的薪酬对标策略。

薪酬体系需要具有较强的系统性。薪酬体系要能够支持集团内部人员在总部与子公司之间以及不同子公司之间的流动，因此，需要不同子公司之间职级一一对应，职级与薪级一一对应。针对管理岗位，建议严格建立“母-子-孙”三个层级公司的管理层级的对应关系，确保集团干部选拔通道清晰流畅。对于专业岗位，建议统一层级划分，不再根据公司的级别进行差异化的设置，以畅通专业员工在不同层级公司之间的流动，强化集团专业人才梯队的建设。

薪酬体系要具有较强的适应性。由于初建的集团发展尚不稳定，薪酬体系要能够适应集团公司动态的组织、人员调整。建议在薪酬水平设计时不对岗位进行价值的“先天”区分，而是根据个人当年工作任务的难度设置差异化的价值系数以对个人工作价值进行区分。

薪酬体系要能够有效激励。根据岗位类型设置差异化的薪酬结构，如针对高层管理人员设置任期激励，强化中长期激励。其次，薪酬体系要与岗位管理体系、绩效管理体系等形成有效衔接，才能更好地发挥激励作用。

三、薪酬体系搭建的其他事项

统一津补贴的种类和标准。国有企业的津补贴一般包含两类，一类是按照地方规定发放的，比如取暖费、防暑降温费等，另一类是企业为了达到某种激励目的而设置的，比如为鼓励员工获取专业技术职称和执业资格证书而设置的专业津贴，为增强员工归属感的工龄工资。在很多国有企业中，员工的津补贴也是其收入的重要组成部分，新的薪酬体系需要尽量统一津补贴的种类和发放标准，严格控制企业的人工成本。

明确不同类型员工的定薪标准。有些国有企业的员工来源较为复杂，除了常见的应届毕业生和社招人员外，还涉及军转干部和退役士兵，以及机关单位调入人员等，新的薪酬体系要注意明确不同来源的员工的定薪标准。

明确各类特殊情况的员工薪酬发放规则。国有企业员工管理的特殊情况较多，除产假、公休假、婚丧假、护理假、病假、事假、离职和退休等薪酬发放外，还涉及培训、借调、挂职以及受到党纪政务处分等情况下的薪酬发放问题，新的薪酬体系要需要明确种种特殊情况下员工薪酬的发放规定。

总结：集团公司通过合理的薪酬设计，可以更好地整合各子公司的资源，加强内部协作，提高整体竞争力，实现可持续发展。同时，在构建薪酬体系时，需要充分考虑子公司与集团总部之间的关系，明确各自的角色和责任，确保薪酬体系的公平性和激励效果。此外，还需要建立与薪酬体系相协调的绩效评估机制，将子公司与集团总部的利益紧密结合，形成共同发展的良好局面。