“既要又要还要”葬送了DC-10，品质重于成本让波音声誉达到顶峰

乔善勋/文

“既要、又要、还要”葬送了DC-10

1960年代，波音公司在泛美航空总裁胡安·特里普的要求下研发了一款四发巨无霸747。美国航空公司则向洛克希德和道格拉斯提出研制出一款250名乘客的宽体喷气式客机。

洛克希德自从1957年首飞L-188伊莱克特拉后，就没有生产一款客机。因此他们对首款喷气客机寄予厚望，应用最先进的技术，拥有更低的噪音、更高的可靠性和更高的效率。详情见：航空大败局3—洛克希德：折戟沉沙宽体机 L-1011三星客机

而道格拉斯并入麦克唐纳后，开始用财务驱动模式——非常严格的预算，即便牺牲安全也不能接受成本超支现象。

为了节省成本，麦道在开发DC-10中大量沿用DC-8技术。

为了避免潜在的竞争和高额财务风险，麦道希望在研发进度上赶在洛克希德三星式客机之前。

为了增加宝贵的货舱空间，麦道工程师设计了向外打开的货舱门，这违背了飞机安全设计的常识——飞机舱门的设计需要考虑到在高海拔压差的情况下保持其完整性。舱门向内打开的设计是一种常见的解决方案，因为这样可以利用舱内的压力来保持舱门关闭。当舱门面积大于门框时，内部的压力会使门更紧密地贴合门框，这样就不会在飞行中意外打开。

在万米高空，相当于0.26个大气压。飞机客舱增压后，保持在相当于2500米~3000米气压水平，约为0.6~0.8个大气压，压差约0.4个大气压，相当于机身每平米承受约4吨压力。

想象一下，您在参加一个派对，手里拿着一个又大又闪亮的气球，里面装了很多彩带。这个气球很特别，它很薄，气很足。气球内的空气太饱满了，里面的空气憋的不行试图逃出去，但气球很结实，就像飞机的蒙皮一样，将空气牢牢裹住。

此时有人拿一个叉子戳破了气球，只听见砰的一声，里面的空气都逃了出去，就像飞机经历爆炸性减压一样，气球内的空气争先恐后跑出去。0.4大气压差相当于一个超强气球，里面含有大量的空气，一旦戳破，会突然爆裂，里面的彩带奔涌四射。

1974年3月3日，既要节省成本，又要追赶研发进度，还要增加货舱空间的DC-10货舱门（土耳其航空981号航班/TC-JAV）在空中炸开了，爆炸性减压导致地板塌陷，扯断了液压线路，飞机坠入巴黎郊外的埃默农维尔森林，机上346人全部遇难，是当时死亡最惨痛的空难。

空难发生一个月后，麦道公司的高管在股东会上责怪土耳其航空的行李员是个“文盲”，是他没有把货舱门关好。

设计DC-10货舱门的设计师很清楚，如果操作错误的话会出大事！

1972年6月12日，一架执飞美国航空96号航班的DC-10货舱门在安大略省温莎上空炸开，所幸飞行员驾驶飞机平安落地。

没有人死亡，就没有引起麦道公司的足够重视，他们没有想到彻底解决货舱门的安全隐患，而是“解决”监管机构——说服美国联邦航空管理局（FAA）。麦道给出方案是治标不治本的方案，加装一块支撑板。

麦道的一份内部文件更是惊掉外人下巴，资料显示TC-JAV号机安装了支撑板，实际没有安装。3名检查员为这个从未完成的项目签了字，这真是糊弄鬼了！

有记者形容麦道工厂：加州长滩参差不齐的麦道工厂挤满了穿短袖的工程师，看起来像个罪恶的堡垒。

一波未平一波又起。

1979年5月25日，一架执飞美国航空191号航班的DC-10，从芝加哥奥黑尔起飞不久，左侧发动机和吊架就从机翼上脱落，机上273人死亡，是美国本土最致命的空难。

消费者抱团提起集体诉讼，控告FAA监管缺位。联邦法官裁决停飞DC-10，这是美国自1946年以来头一次。事故调查显示，事故原因是由于维护不当。接二连三的空难让消费者和客运航空公司开始远离DC-10。

创新搭载EICAS的757

波音在CEO威尔逊的带领下继续高歌猛进，投下30亿美元研发757和767。负责757的总工程师是菲利普·M·康迪特。

康迪特出生于加州伯克利，从小喜欢航空，18岁获得飞行员执照。1963年获得加州大学伯克利分校机械工程学士学位，1963年获得航空工程硕士学位，1965年获得普林斯顿大学博士学位后加入波音公司担任空气动力学工程师。

1968年康迪特加入747团队。1973年成为727营销经理。1976年晋升707/727/737部门管理总监。1978年晋升为757总工程师。1983年成为757部门副总裁兼总经理。1984年任波音商用飞机销售和营销副总裁。1986年担任执行副总裁兼777计划部负责人。1992年康迪特成为波音总裁兼董事会成员，4年后成为CEO。1997年，康迪特当选波音董事长直至2003年退休。

康迪特领导研发的757是第一款使用电子检查表的飞机，它能大幅减少飞行员的工作负荷。其搭载发动机显示和机组警告系统（EICAS），能通过红色和黄色信息直观地显示飞机的紧急状况。

彼得·莫顿曾担任波音商用飞机人力资源副总裁，他在1982年英国范堡罗航展上给空客总裁介绍波音的新飞机。空中客车成立于1970年，由法国、德国、西班牙和英国共同成立。对于老牌的波音而言，当时的空客更像是多国部队组成的松散杂牌军。

空客总裁伯纳德·拉蒂埃进了757驾驶舱，就像刘姥姥进了大观园，他对驾驶舱的电脑屏幕很为惊奇。参观完毕后，拉蒂埃向莫顿赠送了一幅A310的海报，并附上一个字条：致彼得先生，你们的EICAS是个不错的玩具，但空客的财务没有问题。

及时、坦诚处理日本航空123号航班空难

威尔逊虽然粗鲁且缺乏人情味，但他做事的标准很高，又注重团队精神。1985年，《纽约时报》就评论称：威尔逊要将波音打造成顶尖企业。而当时刚刚发生日本航空123号航班空难，一架波音747从东京国际机场起飞不久，飞机因垂尾脱落而坠机，机上524人中，仅有4人生还。

威尔逊准备交班给弗兰克·施龙兹。1954年施龙兹毕业于爱达荷大学获得法学学士学位，1958年获得哈佛商学院MBA后加入波音公司。1973年，施龙兹在尼克松和福特政府的国防部任职。1977年1月返回波音担任合同管理和规划的副总裁。

在1970年代的石油危机期间，施龙兹是737的支持者，而不是757/767，他的决策很成功，737在油价稳定和航空公司放松管制的双重背景下很快成为波音最畅销的机型。1984年，威尔逊升任波音总裁，并在1986年至1996年担任CEO，1988年至1997年担任董事会主席。

波音公司对123号航班空难的处理让日本空难调查人员大吃一惊——空难仅仅过了几周后，波音就发表声明：承担所有责任。事故原因是波音工程师维修不当。

这让准备打持久战的日本调查官员十分惊讶，他们不相信波音能如此透明处理此事。坦诚、及时的处理方式也扫清了公众对波音诚信的质疑。

“品质重于成本”理念逐渐让波音的声誉达到顶峰

在那个年代，波音就是商用飞机的标杆产品。工程师为了保证飞机质量不计成本，客户服务也是享誉全球，民机市场占有率达到70%，长达十年时间都是道琼斯工业指数表现最好的股票。

曾担任波音客户培训主管的戈登曾说：波音很可能是全球你能找到最诚实、最有信誉、最好的雇主。

戈登加入美国大陆航空后不久，该公司订购了一批767。波音保证给予大陆航空最低的折扣。而当埃塞俄比亚航空订购了一架767后，大陆航空就收到波音一张27.5万美元的支票。

正是“品质重于成本”的理念，逐渐让波音的声誉和市场地位达到顶峰。了解历史的朋友们都清楚，打江山容易，守江山更难。多年的王者心态让波音领导人难免滋生傲慢的心理。

不知不觉间，波音的文化和价值观开始从“创新和质量”滑向“财务保守主义”，打造波音神坛的基石也慢慢开始出现裂痕。

想成为世界上最好的飞机设计师的米伦伯格

这一年，丹尼斯·米伦伯格从爱荷华州立大学获得航空航天工程学士学位后，开着一辆雪佛兰横跨美国到波音公司实习。他当时的梦想是：成为世界上最好的飞机设计师。

但在2018~2019年，737 MAX系列客机在连续两次重大事故中，米伦伯格在调查中被发现其领导的波音团队长期隐瞒波音公司的737 MAX系列的设计问题，导致声名狼藉，被波音公司解雇。