华博咨询：设计院典型岗位的激励设计（五）

华博咨询：设计院典型岗位的激励设计（五）

本文整理自著名人力资源专家、华博咨询总经理岳晋平先生线上课程《设计院典型岗位的激励设计》。

对于管理干部来说，其实最简单的道理什么，这些人咱们一般都依存咱们组结构的组织发展阶梯在往上走是吧？

咱们一会再说，咱们首先说市场人员，项目人员和设计师整个序列，那么其实一般的设计师研究人员两这两种人的话是咱们算一类，都是叫高知的这种叫技术性的人员，这些人对他们来说最有价值的，其实我刚才提一句，就是要会爬梯子，什么意思？

当你设计一个职业发展通道的时候，也就是说技术水平的界定的时候，你像以前咱们职称一般是叫5级，助理工程师、工程师、高级工程师，教授级高工，前面还有一个技术员一共5级是吧？

设这5级的时候，你会发现大家伙一般每一级之间一般的长到5年短到2年，这是往上升的，可是我曾经做过一次调研，在这个公司里面问那些个00后90后的小孩，我说你想多长时间让自己进步一次，就明显的看到自己，我为别人肯定这种东西。

他们给我一个答案，让我听了以后非常吃惊，他们说我希望一个季度一次，我听了以后我觉得让很诧异，那个我年轻的时候，当时我们跟着国家职称那个体系走，你要知道我大学毕业助理工程师，4年以后做工程师要升到高工需要5年，这就是将近10年的时间了，10年才会有1~2个变化。

可是你想想看现在小孩如果一年有两个变化的话，10年到20个变化，这得多难。

后来我跟很多公司设计院这些领导在沟通这事的时候，他们也觉得制作压花的，我说现在其实大部分的像航天的兵器的设计一些设计院，他们在专业技术职务序列里面，他们已经大部分做过改良了，一般情况下会设7~8个级别，就是把以前国企大概乘2了。

为什么乘二了以后，至少他让叫做技术人员两三年就往前提一格，把两三年提一格，感觉会心里感觉会好得多。

那么前上一个月我接触了另外一个企业，另外一个企业，我们基本上在讨论叫做内部职级体系的时候，我曾经给他们提出来说，我说能不能再增加序列，增加这个叫做级别了，他们说增加级别不好看，不好看。但是他说我们也听岳老师听你们这么作案调研，我们也觉得多增加点级别好。后来我们在他们这个叫做9个大级里面，每个大集又增加了2个小级，大家注意相当于全成一个18级了。

其实18级以后的话，我们就能够使得每大部分的员工在每年会有一次晋级，当然了没小级，两个小级是在事业部层面通过就可以做评审，做叫做晋级动作。

那么到大级这个层面，这9个大级还是要在公司层面上做晋级动作。其实你会发现当这个晋级动作做起来做得很严肃，薪酬跟他配上的时候，技术员叫做这种自豪感就有了，我比你高一级，就是比你高一级，比你高一级。

这个时候可能有的同学就说了，说岳老师这时候会出现一个问题，什么问题就是说最后变成了一个论资排辈的事了，会不会变成这样？

首先第一个从技术上技术水平来说的话，理论上应该当他做的项目越多，设计的东西越多，他水平越高就应该一点往上走，这是第一个概念，我们认为是叫做能力在提高。

第二个能力提高的水平也有天花板，所以有的人到某一个点上他上不去了，有些事他做不了或者不会做，那么我们在这里面的话就会发现说他设计他在某一些个设计项目里面不能做子项的项目经理，他如果没有这个经验的话，你不能往比方说我们叫二级项目经理上，二级设计师上升了，或者特级设计师上升了，或你不能做一个亿以上的项目，你就不能往特级设计上升，这种情况下的话，明显就把天花板给它建好了，把每一个人基于能力的这是第一个。

那么有的人甚至在跟我们商量时候说，我岳老师我们能不能设不进则退，然后在这你做了3年5年以后我往后退，这样行不行？一般的情况下，我们在能力甄别水平上来说的话，我们不建议设往后退这个动作，这是第二个概念。

第三个的话说那么把设计师研究员这个体系是吧，如果你变成这样一个动作的话，有一些个人特别强特别能干，怎么办？

最后我们也叫做蛙跳的机制，你可以在你可以在你具备不同的条件的时候，你可以在每年有一个机会去申请上一级，上一个大级，或者甚至说上上一个大级的这种叫做这种叫做水平或者叫做职称。

那么这样的话你最短比方说我们涉及到最早有5年就蛙跳最高级了，这种情况也存在。我们当时在给网易设计蛙跳体系的时候，大概任职资格体系就是这么设计的，长到15年，短到5年就可以到技术最高等级，这是大概的这样一个情况。第一个纯专业类别是第一个。

第二个职业发展通道我们说的叫做项目管理通道，项目管理的通道，项目管理通道其实现在看起来在所有研究院和设计院里面会越来越重要，研究院的话咱们大家可以比照一下华为的 Pdi那个体系，华为的研发体系的话，其实他是从小项目经理到子项目经理到大项目经理，到整个叫做规划性的项目经理，整个体系特别的宏大的，也想你想好像二十二十几30万人是吧？那么他的项目经理管控的内容，管控的这个叫做广度和深度是足够大的，其实我们也是前段时间也是做一个项目，那个公司是要比照华为那个体系来看它研发体怎么去重新规划的时候，我们深入的研究一下华为那个体系，研究完了以后，发现这个体系整个要做一个完整的规划，其实也是对公司是特别有价值的。

岳晋平 华博咨询合伙创始人，资深咨询顾问，管理学博士，著名人力资源专家。30余年的人力资源管理和运作经验，以及20余年的咨询、培训经验。曾就职于中国航天部、德国西门子公司、美国雪佛龙德士古石油等公司，担任人力资源经理、人力资源总监和人力资源审计专家等职务。曾作为人力资源资深讲师受聘于北大国际MBA、 EMBA、香港白领学院等国内数十家著名培训机构，是数家国内大型企业集团和外资企业的常年固定培训讲师，深受学员的广泛好评。