战略分析 | BCG告诉你：你的战略还需要一个战略

在如今全球化经济政治的影响下，商业也越趋复杂化，战略在看似日趋重要的同时，也经常被质疑为什么没有发挥其作用实现企业的目标，从而很多企业质疑到底是否需要战略。

基于这个问题，我们将推出一个Your Strategy Needs A Strategy系列文章。

Martin Reeves 是 Your Strategy Needs A Strategy 的概念的提出者，他不仅是BCG的董事总经理，同时也是BCG Henderson Institute，BHI的主席（BHI是BCG的战略智库）。

这个系列一方面是我们对《Your Strategy Needs A Strategy》这本书的解读，另一方面也对书中的理论做了案例验证。

希望能够通过这个系列文章帮助想要进入MBB等咨询公司的小伙伴提升对战略的认知，弥补business sense的短板，更好地去看一个公司的战略方向，能够反哺回管理咨询的Case Interview

这一期我们会主要讲讲书里面的理论，并基于这个理论，简单的讲讲一些公司对于战略应用的例子。后续还会针对这些公司更详细的展开来和大家聊聊。

OPENING

一个企业采用的战略没有达到预期，是否说明战略是真的没有存在的价值？

Martin Reeves及BHI通过对于美国企业的研究，发现：

在美国所有的企业中，横跨65年来看，头部高利润的25%的企业及尾部低利润甚至是负利润的25%的企业之间的利润差额越来越大，是个鳄鱼下巴形状的趋势。

这在一定程度上说明，成功企业并不是仅凭着运气成功，他们一定是在企业发展的大方针上，也就是战略制定上，做对了什么事情。

同时随着新的Strategic Frameworks不断的出现，纷繁复杂，那么有没有可能是不成功的企业在选择战略的时候出现了错误？

为什么诺基亚从最高能达到约全球40%的手机市场份额到今天这个地步，而苹果从没有手机制造经验到短短五年间获得了约全球60%的智能手机市场份额。造成这些的结果是因为他们采取了什么不同的战略么？那又怎么才能挑选合适的战略？

Overall Method

Your Strategy Needs A Strategy给出了答案。它提出了“Strategy Palette”这个概念，并根据三个与商业环境密切相关的维度进行切分：

1. Unpredictability，不可预测性：企业能否预测商业环境及发展

2. Malleability，可塑造型：企业能否塑造商业环境及发展

3. Harshness，严酷性：企业能否在商业环境里存活

最终形成了5个Buckets

1. Classical

2. Adaptive

3. Visionary

4. Shaping

5. Renewal

以此来帮助企业在面临不同的商业环境下选择适合自己的战略。我们也根据不同的行业简单的分析了一下所对应的商业环境，Map在了这张图里面，大家有兴趣可以暂停下来看看。

这里需要一提的是，BCG的这一套理论并不是基于空想。而是首先结合了几十年对于企业的追踪，深入访谈从而得出商业理论。并最终通过AI模拟不同的商业环境去验证理论的可行性。

那么今天，我们先简单给大家拆解一下这个理论。在后续的系列视频中，我们会更详细的结合商业案例一一探究这五个战略方向。

Classical

Low Unpredictability x Low Malleability

首先我们来说说Classical Strategy

当企业处在一个可在一定程度预测的商业环境中，同时企业难以独自塑造商业环境及发展的情况下，这是一个Classical Environment，你需要采用Classical Strategy，这是非常多的企业领袖熟知的战略，也是大家最好理解的战略。

在这样一个环境下，通常行业是相对成熟的，增速较缓，行业结构是稳定的，竞争格局是稳定的，且集中程度较高，行业的法规，技术等也相对稳定，很难凭着一家企业去改变整体商业环境。比如说在石油天然气行业，民航行业，日化消费品行业等。在这样的一个商业环境下，企业的核心动作是Go Big！

比如啤酒这个行业，是个非常成熟的行业，增速较缓，法律法规较为健全，短期没有什么核心酿造、生产技术上的革新，行业长期竞争价格，利润较低。在这样一个行业中，企业的Competitive Advantage往往来自于前端的品牌力，后端的生产经营规模效应所带来的成本压缩。因此Go Big的战略能够帮助企业进一步的实现他们的可持续竞争优势。

全球市场来看，3G Capital从21世纪初就开始布局啤酒行业。从一开始在南美不断通过收购进行小规模的整合，到2004年和2012年之间开始收购欧洲，北美大型啤酒品牌并改名百威英博，最终在2016年完成了对SABMiller收购。现在已经是占有全球市场30%份额的最大的啤酒玩家。

从利润情况我们也不难看出，通过收购并购形成的规模效应，进一步的帮助百威英博更好地缩减成本，提升利润，形成可持续的竞争优势。

那么，宝洁，联合利华等公司所处的商业环境也是类似，他们中很多也是不断的通过收购并购，同时通过优化生产运营链路，获取本土渠道，降本提效形成可持续的竞争优势。

在这么一个相对稳定的商业环境下，Strategy Pallet建议企业使用Experience Curve，BCG Matrix，Potter’s Five等框架，通过非常传统的三步走：分析---> 计划---> 执行来实现战略制定。

Adaptive

High Unpredictability x Low Malleability

接着是Adaptive Strategy

当你处在一个相对难以预测的商业环境中，同时企业也难以独自塑造商业环境及发展的情况下，这是一个Adaptive Environment。

在这样一个环境下，通常行业中的消费群体的需求是难以预测的，竞争的格局相对分散，很多行业存在不断出现的颠覆性技术，甚至面临不断变化的Regulation/Policy，而且企业难以凭借一己之力塑造及改变商业环境。比如说在通讯行业，半导体行业，服装行业等。在这样的环境中，不同于Classical Environment的可持续的竞争优势，企业的竞争优势往往是短暂的，需要迅速的适应商业环境才能成功。企业需要Go Fast！

读过商学院的小伙伴一定学过的Fast Fashion公司Zara就是个非常好的例子。服装行业就是一个Adaptive Environment，消费者的偏好需求变化非常的快，因此行业里的玩家经常面临高库存的问题，导致必须要将产品打折促销减少损失。

在长期的消费者需求偏好不确定的情况下，Zara决定改变这一现状，开创了Fast Fashion这一概念。一方面Zara缩短了他的供应链，将生产工厂搬到离消费者更近的位置。虽然成本上升，但是能够更快响应消费者需求。

Zara开创了最早的小单快返生产模式。与传统模式相比，Zara在新一季开始前6个月仅开发当季15%~25%的产品，新一季开始之初，仅锁定生产50%~60%的产品，而行业平均生产率量为80%。因为这样，Zara能够快速测试市场消费者反映及偏好。对于成功的款式，Zara会快速追加产量，甚至对于成功的面料，Zara也会迅速基于面料设计生产新产品；反之失败的款式及面料，会立刻停产。

虽然价格更低，生产成本更高，但这样的战略使得Zara与竞争对手相比，获得更高利润率，释放出更多的现金流不断扩大业务。

随着科技不断发展，物流效率提升，全球化的影响，中国出海的服饰类垂直电商Shein也成功的采取了Adaptive Strategy，在Zara的模式下Take a Step Further，做出了改变。通过更深入前端销售及后端生产的数字化进程开创了Fast Fashion 3.0 – 也就是我们称之为的 Real-Time Fashion的模式。

Shein首先看到了全球化带来的多元出海机会；其次，物流速度的提升使得Shein很大程度上不需要依赖于海外的服装代工厂，而转向中国本土服装代工厂，因此也带来成本优势及C端价格优势。最后，随着科技的发展，例如服装行业的自动化生产，SaaS系统，图像识别等，允许Shien在一定程度上实现柔性供应链，即便不是自有工厂，数字化转型成功的部分待工程依然能在短期内生产出少批量，多元化，多种风格的服饰产品，快速的响应消费者的需求。

在这类迅速变化的商业环境中，企业无法像身处Classical Environment中的企业一样按部就班缓慢的的分析，制定计划，执行。反而应该采取快速的变化 --->选择 ---> 提升规模 ---> 再变化的循环中

Visionary

Low Unpredictability x High Malleability

我们再来看看Visionary Strategy

根据BCG Strategy Palette，当一个企业自身更够抓住机会改变这个行业的时候，这个行业的商业环境在某种程度上对这个企业而言是可以预测的。那么企业可以采取Visionary Strategy，需要Be First。

但是由于Visionary Strategy需要某个企业自身有能力在其他竞争对手之前抓住机遇，拓展新的商业模式，甚至开拓全新的市场，这意味着企业需要有前瞻性的视野。因此对于采取Visionary Strategy的判断是需要谨慎思考的，而采取的时间点也是非常重要的。很多时候企业CEO会因为高估了企业的能力，高估了对于行业的可塑造性，错误的采取了这一战略。

判断是否适合采取Visionary Strategy需要谨慎观察所处在的商业环境所释放的信号。通常来说，存在三种信号。第一个信号可能是新兴的宏观大趋势，比如人口老龄化，发展中国家中产阶级的崛起，城市化等等。第二个信号是新兴的技术趋势，比如像手机，汽车行业，技术可以颠覆市场。第三个信号是消费群体可能存在未被满足的需求，不过这一信号往往难以观察，在很多情况下消费者可能没有意识到自己的隐性需求。

而新能源车行业，正是存在着很多强烈信号的行业，也因此是一个各个企业会积极采取Visionary Strategy的行业。

先有Better Place，一家早在2007年就尝试换电站的公司。当时，由于新能源车电池的技术还未成熟，消费者考虑购买新能源车最大的质疑之一就是里程焦虑问题，Better Place的换电站为消费者而远景。当然，由于生不逢时，6年之后Better Place便轰然倒下，即使当时估值一度达到空前的22.5亿美元，但看不到希望的换电模式依然被资本无情抛弃。

紧接着是Renault，提出了电池组租赁模式，大大降低了消费者初始的购车成本。并靠着其电池租赁的车型Renault Zoe一举成为欧洲新能源车销量的冠军，市场份额一度达到26%。虽然，在2019年Renault由于种种原因抛弃电池租赁模式。但是Renault对于电池租赁模式的探索，为未来的电动车销售模式提供了很好的经验基础。

总而言之，对于采用Visionary Strategy的企业而言，必须基于上述三点洞察，去展望一个新的机会点，并成为第一个开发产品并推出市场的公司，最后维持一个既定的目标，通过多途径达成目标，才能更好的成功。

Shaping

High Unpredictability x High Malleability

那么Shaping Strategy又如何呢？

在某些行业初期发展阶段，行业规则尚未被确定，有持续不断发展的可能性，一个企业是可以抓住机会点去塑造行业的。但是在很多的情况下，一家企业的能力有限，需要承担的风险太高，因此必须和上下游各方Stakeholders通力合作一起去塑造市场。在这样的一个商业环境里，考虑到是是行业的发展初期，再加上难以完全掌控各方Stakeholders，其实商业环境的不可预测性是很高的。

Novo Nordisk诺和诺德是个非常成功的采取了Shaping Strategy的公司。诺和诺德在1923年成立的时候，应该不会想象得到自己会成为中国胰岛素市场重要的发展推动因素之一。

诺和诺德的胰岛素在上个世纪90年代进入中国，那个时候中国的糖尿病市场仍在发展初期，对于糖尿病的认知较低，没有明确的治疗方针，同时也缺乏能够诊断出及给出治疗建议的医护人员。当时中国糖尿病患者据说达到总人口的2.5%，但是诊断率却非常的低。

一开始的时候，诺和诺德试图和中国本土的制药公司合作，但是发现这些公司在资金、技术资源上都不足，无法改变市场现状。因此诺和诺德转而去和其他关键的Stakeholders合作，从Demand和Supply两端入手，重塑整个行业。

在供给端，诺和诺德和医院医护人员合作，普及糖尿病的相关知识，从而提高诊断率以及治疗率。

在需求端，联合中国卫生部以及世界糖尿病基金会，开展了糖尿病大巴车计划，通过巡回乡镇普及糖尿病知识，提升疾病意识。开创了NovoCare Club，帮助糖尿病患者制定饮食计划，生活养生规划等。从一个研发销售形的商业模式，转变为了一个全链路的服务型模式。

当然，诺和诺德也意识到在这个市场下，政策制定者的重要性，因此也必须要向Government普及糖尿病的严重性，并需要积极地和Government展开深度的合作，得到支持普惠于民。

有效的Shaping最终是使得诺和诺德不仅在全球胰岛素是第一的地位，在中国的市场也拥有50%的市场份额。

Renewal

High Harshness

最后，Renewal Strategy。

当一个企业的战略出现与商业环境不适配，不管是外部环境还是内部运营造成的，企业需要采取Renewal Strategy。

2008年的经济危机，2019年席卷而来的COVID，都导致商业环境发生剧烈的变化。企业身处于这样的一个商业环境中，以往的战略可能已经不适用。企业需要预见到这一趋势，并迅速的反应过来，通过压缩成本等手段释放现金流，固守核心业务，并最终通过上述提到的其他四个战略选择，确保长期的增长。

新东方在线就是在面临Harshness Environment情况下，转型了的企业。2021年，国家出台了双减政策，对课外培训和在线教育企业产生巨大的不利影响，新东方当然也逃不过，公司市值蒸发90%。

新东方在线明白双减政策带来的影响长期是不可逆的，因此立刻做出反应，两条腿走路。一方面在教育业务上，通过降低员工成本，营销成本，设施运营成本确保其拥有一定程度的现金流。将教育业务的重心转向留学教育及大学教育。另一方面乘上了直播的东风，成立了东方甄选。东方甄选确实也让新东方在线起死回生。股价从双减政策后的一路狂跌终于在东方甄选破圈后迎来了一波暴涨。

而在东方甄选的直播业务上，新东方在线并不是乱枪打鸟，而是经过谨慎思考。我们认为，东方甄选是围绕着核心的泛知识型直播内容及主播，从人、货、场三个维度构建了自己独有的直播电商业务。处于核心的强有力的内容能力及主播不仅帮助东方甄选吸引/筛选/转化特定的消费群体，同时直播内容紧密围绕着商品设计，让消费群体感受到自己不仅只是在购买商品，而是在购买知识。最后，在通过内容不断纵向深化单一渠道后，及时横向拓宽，多渠道发展，逐步降低对于公域流量的依赖。

这样的特殊定位也让东方甄选在2022年6-9月，仅仅三个月就获取了20亿的GMV。成为了直播电商的顶流之一，也为新东方在选带来了巨大的收入。

左右开弓/随时审视

那么，当我们了解清楚在不同的商业环境下，企业应该如何选择适合自己的战略。我们也必须要注意企业在选择战略的时候往往需要做到左右开弓，随时审视。

随着商业环境的不断复杂化，企业很可能横跨多个行业，拥有多条产品线，甚至在不同的地区/国家运营。一个粗放型的整体战略未必适用于不同的业务，不同的地区，因此需要左右开弓，战略的颗粒度要细。

同时，每时每刻，不同行业的商业环境及发展都在变化，也需要企业不断的审视自己所处的商业环境并不断的调整自己的战略。

以Apple的智能手机为例。在诺基亚，摩托罗拉等传统手机品牌大行其道的时候，Apple在2007年推出了全球的第一款智能手机，这就是一个Visionary Strategy。

随着Apple的智能手机的推出，也开创了智能手机的元年，彼时各个手机生产商投身于研发推出智能手机。Apple意识到未来竞争日趋剧烈，因此在智能手机发展初期，除了不断钻研产品，也紧接着采取了Shaping Strategy。Apple通过与软件开发商，通讯服务商，内容提供者等紧密合作形成了合作生态。

而随着智能手机玩家越来越多，产品开始越趋同化，Apple也需要调整自己的战略向Adaptive甚至Classical方向调整。

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