增长的外卖，尴尬的西贝

文｜产业科技Pro

提起西贝，好吃不好吃，不确定，毕竟每个人的口味不一，但贵是真得贵。每当走过西贝门前，消费者难免自问：如今的西贝，还吃得起吗？

西贝到店吃不起，外卖还是能满足一下。既不愿放下身段，又不想舍弃每一个创收机会的西贝，在外卖业务上找到了平衡的答案。最新数据显示，西贝2023年外卖业务营收将突破20亿元。

突出外卖业务的背后，西贝高价定位受阻。

今年十月底，西贝再次因为"贵"被送上热搜。有网友吐槽西贝的"莜面蒸饺"售价离谱，吐槽似曾相识，回忆一下，这大概已经是近两年来西贝第四次因为价格高而被网友送上热搜了。

来回拉扯之间，西贝与消费者似乎一直在"提出意见、积极回应、坚决不改"中循环。消费者对价格越来越敏感，西贝的回应也变得越来越老道。

以往，西贝面对网友的价格质疑，一贯的回应基本都是"我们确实涨价了，对不起"，随后大诉苦水。而这一次，西贝回应却是"不好吃不要钱"，并承诺于明年拿出3000万元践行"好吃"战略的退菜承诺。

这份答非所问的回应，实际上已经清楚地表达了西贝对高定价的态度。西贝似乎已经放弃将整体客单价调整回主流中餐价格带，而是坚定通过"好吃"菜品，逐渐让消费者接受品牌溢价，塑造西贝的高品质、高定价的高端品牌形象。

然而，在性价比面前，好吃的功能属性已经没有那么实在。置身于变化的市场环境，被店铺、人力等成本压身的西贝，只能将定价压力转移到消费者身上，一旦消费者不再接受，西贝就要另寻出路了。

定价压力，甩给顾客

早在2014年，西贝创始人贾国龙就曾在一次会议中提出，西贝的目标就是要做到"闭着眼睛点，道道都好吃"，随后几年，这句话就成为了西贝最耳熟能详的广告语，也成为"好吃"战略的起点。

"好吃"本就是一个极度主观、缺乏量化标准的概念，俗话说众口难调，好吃的标准也很难被量化。站在老板角度，西贝贾国龙对"好吃"战略的解读是，为了让顾客感到"好吃、吃好"，而采用最古老传统的方法做菜，不惜成本与人工。

以最近登上热搜的29元莜面蒸饺为例。为了保证品质，蒸饺采用有机莜面粉，纯手工现包蒸熟，历经"三生三熟"6道工序，每只蒸饺的馅加外皮都要求是58-61克，且每只蒸饺的韭菜鸡蛋虾仁馅中都应该含有2-3颗虾仁，最少也要保证有一颗虾仁。

而西贝的招牌烤羊，在2023年升级制作工艺后，推出了"烹羊煮烤工艺"介绍。该制作工艺，首先需要慢火熬煮1小时，下一步再烤到皮脆肉香，通过对温度、湿度、时间的精准控制，最大程度锁住羊肉的汁水，才能真正做到口感外焦里嫩。

对制作工艺的精益求精，背后必然需要大量的人工作为支持。同时，西贝还承诺顾客"所有菜品25分钟上齐"，所需的人力可想而知。而近几年，市场上原料成本与人力成本的持续上涨，无疑使西贝背负着巨大成本开支。

在2020年线下餐饮几乎停摆的时期，西贝在全国拥有350家门店，员工总数接近2.5万人，平均每家店面有70个员工。也正是那个时期，西贝第一次因为涨价登上热搜。

不惜成本与人工，最终买单的却是消费者。

贾国龙曾透露，在西贝成本结构中，原材料占30%，人工30%，房租占10%，税收成本大概占6-8%。人头费占大头，现金流并不多，"一个月工资发1.56个亿，贷款还不多"，即使贷上款发工资，也可能"撑不过三个月"。

在巨额的成本面前，西贝的价格确实很难降下来。然而，消费者却并不会心甘情愿为了企业的困难或者宏大愿景而买单。

就算原料再精良、工艺再复杂，归根结底，西贝做得是传统日常中餐生意，在老百姓眼中，日常中餐本就该是"物美价廉"的样子。因此，29元三个的饺子、21元一个的馒头、33元一个的花卷，着实超出了人们的认知。

除了天价面点，西贝的普通菜品定价也相当贵。西贝主推的两道明星菜品，西贝面筋46元、烤羊排300元，网红张爷爷空心挂面26元，10小块黄米凉糕46元，浇汁莜面和莜面鱼鱼统统56元，就连一块牛肉都没有的牛肉汤泡馍也要49元，就更不要提牛羊肉类的菜品了。如此高的定价，无论如何都谈不上性价比。

就算消费者愿意接受高品质带来的品牌溢价，不断减少的菜量则再一次伤了消费者的心。有网友表示，"涨价不说，量还少了三分之一，吃相难看。"有网友晒出结账单，一个大人带一个孩子，"两百元没吃饱"；还有网友回应说，"点了酸汤莜面鱼鱼最大份，真的很小一锅。"

高价及减量对消费者产生的负面情绪，西贝心知肚明，但在高附加的人工等成本面前，其依旧我行我素，一再强调品质提升，坚持以"好吃"战略俘获消费者。消费者说"你贵！"，西贝说"但我好吃！"

这背后，不单是西贝与消费者之间的博弈，更是西贝与消费者之间的一种双向选择。

简而言之就是，西贝主动放弃了不愿意接受品牌溢价的消费人群。西贝坚信必然有认可品牌品质的人群愿意来消费，这也无可厚非，因此即便网络上吐槽不断，但西贝依旧门庭若市，排队等号的顾客源源不断。

有消费者向产业科技表示，"黄米凉糕最早也就十几块钱，现在已经涨到46了，可是孩子爱吃，也买过宫门口、盒马等各种品牌的，但口感都没有西贝好，实在找不到平替，只能还去西贝买。"

高价受阻，另寻出路

虽然西贝放弃了一部分对价格敏感的消费者，但对于日常餐饮场景而言，二八定律很难凑效，最终还是靠客户基数决定经营可持续性。尤其是逆向消费趋势下，年轻消费者更倾向穿透价格寻找极致性价比，这意味着高高在上的西贝，处境将愈发尴尬。

为了不断突破规模上限，西贝开始另寻增量。

首先，西贝最成功的引流方式，便是开发专业儿童餐。

定价已经高端化，但西贝的门店布局规划与装潢设计，都具有浓厚的西北风情乡土气息，并不适合高端宴。于是，西贝将目标人群瞄向了有孩子的家庭客群。

一方面，在一二线城市中，有孩子的年轻父母普遍消费能力较强；另一方面，在以家庭为单位的就餐场景中，孩子的需求通常都是家长主要考虑的因素。

在早期，西贝并没有单独的儿童餐，对应菜品只有挂面、发糕、酸奶，很多带孩子的顾客表示，孩子没得吃。在开启"好吃"战略之后，儿童餐成为西贝的重要发力点。

彼时，多数餐饮门店对儿童餐的设计都很敷衍，通常就是将原有菜品免辣或减量。相比之下，西贝对儿童餐进行了全新开发，另起炉灶，专为儿童定制了奶牛慕斯蛋糕、朵朵软心小发糕、苹果香烤鸡翅、草莓酱爱心米糕、厚嘟嘟芝士牛肉饼等，既营养均衡，又符合小朋友审美的菜品。

从2019年开始，西贝逐渐着力儿童餐的研发和迭代，2022年6月，西贝正式发布专业儿童餐。从2019年到2022年，西贝儿童餐营收增长了415%，已占总营业额的10%。

儿童餐无疑成为西贝引流的最有利杠杆。通过满足儿童就餐需求，西贝深度绑定了以家庭为单位的顾客，极大得促进了到店客流和正餐销售。有消费者表示，"本来对西贝无感，奈何孩子喜欢吃。"甚至有消费直言不讳地表示，"几乎桌桌都有孩子，西贝能活下去真是全靠这帮孩子。"

据西贝披露的数据，自推出儿童餐后，西贝平均每年接待儿童近500万人次，5年时间累计服务家庭已超过1亿人次。

其次，外卖业务成为西贝渗透大众客群，创收增利的重要抓手。

西贝在品质外卖的菜单中，推出了多款一人食套餐与家庭套餐。套餐的设置更符合都市白领、精致妈妈等人群的消费需求，为不同消费者提供更加丰富、多样化的产品选择。

从定价上来看，与门店堂食菜单相比，外卖套餐更具有性价比。如小份番茄酸汤莜面鱼鱼＋肉夹馍套餐，美团售价33元，而在堂食单点一整份莜面鱼鱼就要56元，肉夹馍要15元。

目前，西贝品质外卖的菜单共有超过90个SKU，其中牛肉胡萝卜焖饭与西贝面筋为顾客最爱的两款超级单品，全年销售额均超过1亿元。此外，羊肉串、有机莜面、儿童餐等产品的销量也位居前列。

自正式涉足外卖业务以来，西贝莜面村的外卖业务表现出强劲的增长势头。贾国龙在今年9月透露，"西贝的外卖今年已经18亿，到年末预计能干到30亿。这样推算，外卖可以占到集团总营收的1/3了。"

近日，西贝单独公布了本年度外卖营收的成绩单，虽然没有如贾国龙预期达到30亿元，但全年外卖业务总营收将突破20亿元，同比增长25%，订单量同比增长35.5%。整体表现依旧十分可观，外卖业务在总营收中占比逐步攀升。

除了儿童餐和外卖业务，贾国龙对中式快餐一直情有独钟。

从西贝燕麦工坊到西贝燕麦面，再到麦香村、超级肉夹馍、西贝酸奶屋、弓长张……西贝一直在探索快餐领域。贾国龙曾表示，西贝已累计在快餐子品牌开发中投资了近十亿元。

今年3月，西贝再次押注快餐赛道，在去年孵化的"贾国龙酒酿空气馍"快餐子品牌基础上，推出全新品牌"贾国龙中国堡"，并将首店开在北京中关村e世界。

贾国龙中国堡，以汉堡外观为基础，采用更加蓬松暄软的酒曲发酵杂粮黑麦为堡胚，中间夹入各种传统中式菜品为堡芯，如小炒黄牛肉堡、吊炉北京烤鸭堡、酒焖红烧肉堡、老卤腊汁肉堡等，而饮品和小食则是古法酸梅汤、锅巴土豆、桂花酒酿厚酸奶、爆汁臭豆腐等传统中式小吃。

独特的中西式混塔设计，一时间吸引了不少追求新鲜感的消费者，但评价也出现两极分化。有的消费者表示"太难吃"、"和馒头加菜有什么区别"，也有消费者认为"很有创意，味道非常不错"、"汉堡胚十分松软，还是甜的，很惊喜"。

而在定价方面，贾国龙放弃了在西贝主品牌上坚持的高端化，而是走了相对亲民的路线。各种汉堡定价均在16-19元之间，1份汉堡＋1分饮品＋2份小吃的套餐四件套，定价平均在45元左右。

在门店模式上，贾国龙中国堡以"手拿走食"与"高能小店"为主，相比之前的业态门店更小、成本更低。截至2023年9月20日，贾国龙中国堡已经开有52家门店，且均是直营门店。

不知贾国龙的大胆创新，能否在吸引一波流量之后，成为西贝新的增量引擎，至少目前来看，表现尚可。公开数据显示，2019年西贝营收突破62亿元，今年西贝前8个月营收已超2019年同期水平，预估本年度整体营收也会超过2019年。

贾国龙为西贝的2024年定下一个"小目标"，即实现10%的客流增长。客流来自何处，答案显然不在西贝到店业务，而是那些因西贝高价被拒之门外的顾客。